經(jīng)濟下滑，股市慘淡，房價高企，供職于高科技大公司的朋友們，不時有緊縮和裁員的消息傳來，那些還在制造業(yè)打拼的同事們，依然周旋在成本、出貨、回款的糾結(jié)中。在經(jīng)濟與社會轉(zhuǎn)型的困惑中，我走過了十余年圍繞項目的掙扎，也到達了自己下一步的決擇與突破的路口。偶然看到“我的項目管理之路”的征文，“紀念一段過去，憧憬一段未來”，它觸發(fā)了我的感受，回顧過往的酸甜苦辣，思索自己在當下的情形中，下一段的路，該是什么方向，什么項目…… 初識項目管理的青澀經(jīng)歷 那是這個世紀的初始之年—2000年，我在知名大學科技園的一家軟件公司，開始了我的職業(yè)生涯。第一份工作，是軟件開發(fā)工程師，整日與代碼為伍的日子，似乎是大部分踏入IT行業(yè)的人們的必修課之一。整日坐在電腦前，思考如何用代碼實現(xiàn)客戶需求，軟件的語法邏輯，各種函數(shù)功能，調(diào)試、測試，BUG修正。項目經(jīng)理對我就意味著工作量，因為只要他們帶回了客戶需求，我們只有在規(guī)定的時間，不斷地寫代碼、改代碼、調(diào)試代碼，直到客戶滿意。需求合不合理，投入的時間劃不劃算，做出來的東西有沒有用，輪不到工程師來考慮。 偶然的一個機會，入職不到兩個月的我被臨時替補，參加公司對外項目部召開的客戶應用大會，培訓從各地來的客戶使用軟件，與他們討論實際業(yè)務的流程，對軟件的各種需求與意見。客戶大會結(jié)束后的相當長一段時間，項目部接到客戶的疑問與咨詢，點名叫我去與客戶溝通。很快我被調(diào)到了項目實施部，開始奔波于數(shù)個軟件項目的應用實施，忙碌于各個地方的客戶系統(tǒng)上線，現(xiàn)場培訓、客戶化應用、客戶需求變更談判、開發(fā)與實施成本的考量、投標方案的撰寫與答辨。真正開始了一個項目經(jīng)理的工作。 從被動的代碼編寫中解脫出來的我，似乎在更廣闊的空間中如魚得水。最為得意的，是作為項目實施經(jīng)理，與企業(yè)方的管理人員一起切磋流程，探討工作，把從不同企業(yè)學習來的經(jīng)驗迅速提煉升華。記得其中一個項目，甚至帶隊組織一批高校專家與上市公司總經(jīng)理班子成員探討方案，華山論劍。初出茅廬的新手，儼然一副沙場老將的模樣。 然而很快我就發(fā)現(xiàn)，項目的工作，并沒有我預期的那么輕松。軟件功能的需求，總是沒完沒了地變更；客戶的操作習慣和工作流程，不愿意根據(jù)你建議的方式來改變；系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)準備與導入，費盡口舌也進展緩慢；系統(tǒng)升級的新舊數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，象座大山壓得人喘不過氣來；試運行期間的各種錯誤和問題，讓你不得不高度緊張，沒日沒夜地加班加點；還有客戶內(nèi)部推行系統(tǒng)與應用系統(tǒng)的各個部門間的明爭暗斗，以及作為甲方的盛氣凌人……企業(yè)的各種運作管理流程，必竟不是沒有企業(yè)工作經(jīng)驗的新人短時間能夠參透的，所有這些，對于一個從工程師的角色剛剛轉(zhuǎn)換到項目控制與管理的我，是巨大的磨煉與收獲。 追逐PMP專業(yè)證書的那些日子 2年后，帶著數(shù)個項目磨煉的經(jīng)驗，作為信息化應用的熟手跳槽到了我向往已久的知名IT公司的信息化部門，職位是信息化應用方案顧問，主要的工作是作為集團CIO的管理團隊成員，確保各個事業(yè)部的具體項目從規(guī)劃、立項到實施、應用的整個過程達成公司的策略。角色從乙方轉(zhuǎn)換到了甲方，在甲方內(nèi)部，我們也不直接作為項目經(jīng)理承擔責任，而是推動來自各個事業(yè)部的項目經(jīng)理去做好項目，我的角色實際上是代表公司這個出資方，控制好風險，作好項目監(jiān)理。在其它各方看來，這個角色是挺舒服的職位，即沒有甲方項目經(jīng)理的操勞，又沒有作為乙方的軟硬件系統(tǒng)提供方的龐大工作量。然而，考驗來自于另一方面：作為代表公司利益的項目監(jiān)理和顧問，與其它兩方同樣擔負著項目目標達成的責任，在項目進展過程中，你沒有能獨立掌握的資源，但你既要有符合顧問身份的專業(yè)知識和經(jīng)驗，同時還要履行監(jiān)理方對項目進度、質(zhì)量，尤其是資金預算使用的監(jiān)督責任。這是個令乙方畏懼，甲方討厭的角色。搞不好，項目經(jīng)理會覺得你整天不做事，只知道卡他的預算、追他的進度、要他的資料，乙方會覺得你甲方派項目經(jīng)理溝通就夠了，為什么還要向你報告！要不來資料，卡不住預算，追不到進度，你就無法寫出適當?shù)膱蟾?，?/span>CIO那里就搞不定強勢的事業(yè)部經(jīng)理的各種理由，那你就不稱職。 如果說之前做乙方項目經(jīng)理的時候，還有很強的專業(yè)技術(shù)性，監(jiān)理的這個角色，專業(yè)知識只是樹立威信的一個輔助手段，要達到控制目標，更強烈地需要對管理技能和管理藝術(shù)的運用。由一個不懂人情事故的技術(shù)型人員向管理人員的轉(zhuǎn)型，伴隨著痛苦的認知過程。在每天面對的錯綜復雜的關系中，要學會與不同的人打交道，要學會放下原來技術(shù)型人員的清高與所謂的尊嚴，要學會管理的圓滑，要學會面對別人的白眼而內(nèi)心波瀾不驚，要學會抓住問題的關鍵，并用充足的理據(jù)呈現(xiàn)出來并說服大家，讓項目在你的掌控之中，而不是被別人牽著鼻子走……要學的東西很多。 在這個難熬的階段，團隊中同樣處境的一個同事，在內(nèi)部交流中向大家介紹了PMI體系知識和PMP認證的情況。雖然這并不能立即解決我們面對的實際問題，但這個全面系統(tǒng)總結(jié)項目管理的知識框架，立即吸引了大家的注意。那些日子，白天在項目中周旋溝通，晚上大家坐在一起，學習PMBOK，分析討論身邊的案例，在將零碎的項目實踐通過知識結(jié)構(gòu)系統(tǒng)地進行梳理的同時，在項目中的郁悶和困惑也得到了宣泄。我開始了解項目經(jīng)理需要的綜合素質(zhì)，開始看到自己在整個項目管理體系中的知識欠缺，開始學習項目干系人分析的技巧，開始懂得在項目中平衡人、平衡事、平衡利益、平衡一切的重要性。隨后的事情，與所有的PMP曾經(jīng)經(jīng)歷的一樣，聽課、做題、考試，2003年，拿到了PMP證書。 半生不熟的講師生涯 成為PMP之后，著實興奮了一陣子，覺得自己的職業(yè)生涯明朗了許多。瘋狂地收集各大公司和培訓機構(gòu)項目管理的講義、PPT、模板，關注各種項目管理論壇，閱讀能找到的各種項目管理的書藉，與各種項目管理界的同行交流探討，不放過每一次內(nèi)訓和進一步學習的機會。 因為一次偶然的機緣，我受邀參加PMP考前培訓的經(jīng)驗交流，開始了我作為講師的第一課。我沒有依從傳統(tǒng)的知識領域框架的講解順序，而是選擇從溝通管理開始講起。任何項目都是從溝通開始的，所以我先與聽眾從溝通管理開始，并貫穿始終，將課程知識點的學習當做一個項目，與聽眾共同體會知識點在具體事件中的應用。由于有N個項目的酸甜苦辣和甲方乙方的經(jīng)歷，加上備考時對PMBOK知識點的梳理，第一課下來，效果還不錯。從此開始了飛赴各地進行PMP考前培訓和企業(yè)項目管理知識普及培訓的一段經(jīng)歷。 開始講課以后才逐漸發(fā)現(xiàn)，雖然通過了PMP考試，但其中的知識點，深究起來，很多地方還沒有吃透。尤其是模擬試題中一些案例分析的標準答案，跟我們現(xiàn)實的項目環(huán)境相去甚遠，甚至完全相反，自己也沒法說服自己，只告訴學生這是中西文化的差異。PMBOK的九大領域，知識面相當廣泛，考試的時候可以囫圇吞棗，要講出來和運用起來就不那么容易了。有時候遇到特別認真的學生，一定要刨根問底的，比做項目還更難以應對。 整個過程我不敢懈怠，做好講師也是我的一個項目。為了在課堂上能夠嫻熟地講解，流利地應對，課前花很多時間反復看課件，修改PPT，預講，站在學生的角度模擬提問。剛開始的時候，備一課講一課，回到家或者賓館再趕緊備下一課，4、5天的課程，每天都是緊張的，所有的時間都投入進去，直到最后一課講完才敢松口氣。 幾個講課循環(huán)下來，各個知識點由生到熟，不再局限于課程本身，開始享受講課與交流的樂趣。尤其是可以飛到不同的地方，與不同的企業(yè)、各種專業(yè)層次的人員交流探討，對我是莫大的收獲。 運作PMO，價值在哪里？ 在飛來飛去講課的同時，我的職業(yè)角色也快速進行了轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)在想起來，一半是因為原來所在公司的項目環(huán)境發(fā)生了重大變化，一半是因為對項目管理職業(yè)的追逐，在那樣一個轉(zhuǎn)換中，我獲取了在一個新的項目型公司，運作公司PMO的機會。人生的路，也許就是這樣，有些事看似無奈和偶然，其實那是因為你給自己的方向和定位，以及向著這個方向的不斷積累和努力，使得你在外界的變化到來之時，能夠順勢應變。 我是非常向往PMO的，覺得這是一個組織具備成熟的項目管理體系的標志，也是一個項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的一個方向，甚至它能夠解決時常困擾項目經(jīng)理的歸屬感問題。真正運作PMO的時候，才明白實踐永遠比理想來得艱苦。 這是一個實施電子政務項目的公司，公司因項目而起，因項目而發(fā)展，完全的項目型公司。接手PMO的時候，盡管領導希望它能發(fā)揮項目管理的作用，但它的實際職能只是項目的后勤支持和保障，項目監(jiān)控管理能力很弱。項目經(jīng)理、項目中的工程師，是公司利潤的創(chuàng)造者，決定著項目的進程，PMO似乎是個擺設，寫了不少的流程規(guī)范和模板，挺招項目經(jīng)理和成員的反感，反倒增加管理的成本。在初期的困惑中，反復地問自己，PMO的作用和價值是什么？對公司、對管理者、對項目經(jīng)理和項目成員，它能提供什么服務？難道只是寫寫規(guī)范、做做模板? 在不斷的疑問和解答疑問的過程中，通過在建項目的實踐，我們搭建起項目實施的支撐平臺，梳理從立項到結(jié)項的管理控制點，總結(jié)和簡化模板工具，制定切合實際的行動指南，依據(jù)項目特點建立靈活的績效管理指導性原則，建設項目資源庫，保有和傳遞項目經(jīng)驗，幫助項目經(jīng)理和項目成員協(xié)調(diào)解決問題。PMO的運作，需要管理與服務并重，管理抓重點，服務抓細節(jié)，控制項目風險的同時，通過實實在在的服務，讓大家感覺到項目平臺的作用。 走出IT項目，痛并快樂著！ 原以為我會在IT項目管理的路上走下去，命運卻讓我嘗試其它的行業(yè)和專業(yè)。如果說從技術(shù)到管理是我的第一次轉(zhuǎn)型，從IT到其它行業(yè)的項目管理可能是我的第二次人生轉(zhuǎn)型。在嘗試過IT行業(yè)的程序員、項目經(jīng)理、項目監(jiān)理、項目管理講師、PMO經(jīng)理之后，我迎來了新行業(yè)的項目運作。 曾經(jīng)相當長的一段時間，轉(zhuǎn)回了傳統(tǒng)制造業(yè)，在身為企業(yè)IT部經(jīng)理的同時，兼顧公司跨部門的項目運作與管理，在兩種角色的責任中跳來跳去。項目不再局限于信息系統(tǒng)，開始涉及越來越多的公司管理項目，甚至有點模糊了項目與一般管理事務的區(qū)別與界限。人力資源優(yōu)化、技術(shù)部門異地重建、產(chǎn)品可追溯、供應商管理控制、對外合資、新廠籌建，各種項目不斷挑戰(zhàn)著自己的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗?？绮块T的項目管理，是比從技術(shù)轉(zhuǎn)型到管理更加困難的挑戰(zhàn)。 尤其是涉及不同業(yè)務部門利益沖突的項目，在公司既有的組織機構(gòu)下，業(yè)務部門經(jīng)理掌握著大部分的人力資源和業(yè)務話語權(quán)，即便是在所謂的平衡組織中，項目開展的難度依然會很大。更何況，對業(yè)務還是所謂的外行！項目是臨時性的，人不是你的人，你還不懂人家的業(yè)務，別說人家認為你是外行，就是你自己，也時時會感覺沒有歸屬感，即沒有團隊的歸屬感，也沒有專業(yè)與行業(yè)的歸屬感，這項目怎么做？！不只一次地想，自己的專業(yè)是IT管理，但放在IT上的精力不足十分之一，不如只做IT經(jīng)理，專一地發(fā)展IT業(yè)務和職能，輕車熟路，豈不是更痛快。 一個個項目的進程，伴隨著困惑和糾結(jié)：新廠籌建工程項目，冰天雪地的辦公室里，拍桌子吵架趕進度；十幾個外包方，扯皮搗蛋踢皮球；工程預算丟東拉西，增補再增補；工程驗收，斡旋再斡旋；設備進廠、人員招聘、物流方案、訂單……沒一件事情是省心的。人力資源優(yōu)化項目，績效考核討論來討論去，就是實行不了，人員招聘，人來人往，合適的人在哪里…… 項目，一個又一個！沒有盡頭，這究竟是項目管理還是日常業(yè)務管理？直到某一天，慕然回首，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)穿山越嶺，來到了另一個境界。 古話說，隔行如隔山。有朋友也說，項目不能單獨來談，它需要承載于項目所在單位的文化環(huán)境、思維觀念。我想，如果能夠翻越這山，跨越過專業(yè)與行業(yè)的阻礙，換個角度來看，也許會有一覽眾山小的廣角。這時，知識點和工具不再是重點，更重要的，讓項目管理成為一種思維方式和解決問題的方法，成為你的習慣，那時你會發(fā)現(xiàn)，有不一樣的風景。 項目組合管理與項目群管理，系統(tǒng)觀與整體觀 一個有活力的組織，不管是外部業(yè)務還是內(nèi)部業(yè)務，為了更快更好地解決某個目標的業(yè)務問題，越來越多的需要以項目形式組織的虛擬團隊，公司層面也越來越需要一個有項目經(jīng)理素質(zhì)的人員層次，以便站在整體與系統(tǒng)的角度快速應對和處理跨越傳統(tǒng)部門的業(yè)務目標。 隨著越來越多跨部門項目的開展，更多的人員得到了項目管理的培訓，了解了項目管理，項目的成員開始有了共同的知識背景和共同的感受與價值觀，具有項目經(jīng)理潛質(zhì)的人員漸漸涌現(xiàn)，項目文化逐漸得到了培育。 基于這樣的基礎，公司管理層開始從業(yè)務策略的高度，來推行項目組合管理與項目群的管理。盡管經(jīng)歷了各種項目的歷練，當真正從業(yè)務策略層面，進行項目組合與項目群管理時，面對突然擺在眼前的眾多目標和復雜的組織關系和人員，我一度無從下手。唯一能做的，挨個單位地溝通、引導、啟發(fā)，將所有單位提出的項目點，大大小小的問題和解決措施，各式各樣的文檔，按業(yè)務類別整理再整理。相當長的一段時間，埋在零碎而雜亂的信息和需求中寫WBS，分析各個活動和事件的邏輯關系、分拆、合并、編號，分析資源的分配、人員的分工與合作；看不懂的，抓住相關人員刨根問底；讀不通的，一點點重新寫過。直到自己能講得通自己，提交老板，與總體業(yè)務策略碰撞，然后再推翻，再找相關部門溝通，再修改，再提交。反復困繞在項目的分解與組合，項目的交叉與配合，項目的整合與集成。幾年的時間里，不斷地自下而上的整理，自上而下的分解，不斷地經(jīng)歷各種不同的項目的過程組織與執(zhí)行，漸漸地，各種業(yè)務，各層次的干系人，各種項目的開展方式和風險控制點，業(yè)務策略的重點、次重點、非重點項目層次，開始形成了清晰的脈絡。 我開始體會到不管是項目組合管理、項目群管理，還是獨立項目的管理，萬變不離其宗，主線和核心都是如何確立目標和范圍，運用適當?shù)墓ぞ吲c資源，控制風險，達到目標。在組合管理和項目群的管理中，更需要在對業(yè)務的熟悉與理解的基礎上，站在整體與系統(tǒng)地高度，規(guī)劃、分解、配置各類項目關系，運用項目資源，平衡和管理項目接口，最終集成所有分項目目標，實現(xiàn)總體策略。 未來的路 工作的十二年，也是項目管理一路走來的十二年，回望來路，有一種經(jīng)歷過后的豁然開朗，我慶幸那些項目的磨練，每一個項目都讓我體會到在沖破種種困難與障礙過后的收獲與喜悅。人生的路也是我的一個項目，每走一段路程，也需要整理一下總體的目標，因此寫下這些文字，做個里程碑的自查報告，反省一下是不是有些活動與手段偏離了方向，如何調(diào)整和明確下一段路。也許，在感覺山窮水盡的時候，同時已經(jīng)接近又一村的柳暗花明。
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