管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過，管理只有與當(dāng)?shù)氐奈幕Y(jié)合后才能產(chǎn)生出最大的效益。近代項目管理理論源于西方，而儒學(xué)是東方文化的精髓，作為一個項目負責(zé)人，我嘗試著在管理過程中將這二者進行融合，成功與否暫且不說，只是做了一個客觀的總結(jié)。 中庸思想是儒學(xué)的根基，中庸不等同于平庸，更沒有安分守己、消極無為、拒絕創(chuàng)新和害怕競爭的意思?！爸胁黄?，庸不易”，“中”是一種處事方法和態(tài)度，遵循，不逾越，做到合適，“庸”是客觀規(guī)律或準(zhǔn)則，是客觀存在，是不變的真理，是天道，用直白點的話說，中庸就是遵循客觀規(guī)律，堅持原則，不為所欲為，過程做對了，結(jié)果一定不會錯，過程決定結(jié)果。 我們的項目已持續(xù)了三年，目前還在進行中。在項目過程中我們遵循了一些原則，我認為正是是這些原則讓一個小團隊能夠持續(xù)三年去做好一個項目。但首先聲明，我們做的一個軟件項目，而且是在特定條件下的進行的，希望大家在看的時候注意一下前提，畢竟尺長寸短，規(guī)則也有它的適用條件。下面就是我們在這個項目中堅持的一些主要原則： 一、不設(shè)專屬領(lǐng)地，拒絕個人英雄主義 軟件項目通常的人員安排方式是按模塊劃分，功能包干，這無形之中就劃定了一些專屬領(lǐng)地，關(guān)鍵模塊的負責(zé)人地位高，責(zé)任大，壓力也大，再加上分工造成團隊成員間溝通的隔閡，長久以往會帶來諸多問題。 鐵打的營盤流水的兵，項目人員流動不可避免，特別是把持關(guān)鍵模塊的“英雄”的離隊，一時無人能接，即使有人能接也需要大面積的工作和時間調(diào)整，這對項目的打擊可能是致命的。 每人負責(zé)一個模塊，模塊烙上制造者的色彩不可避免，如果一個軟件有特色不見得是壞事，但如果一個系統(tǒng)的不同模塊都有自己的特色那就是大問題，而且遇上能力或責(zé)任心不夠的成員，會造成代碼風(fēng)格不一致，程序不可讀，甚至模塊成為系統(tǒng)短板。 如果不是職責(zé)之內(nèi)，讓一個人主動的去關(guān)注其他的設(shè)計或代碼是很難做到的，更不用說是去提建議或改進了。主人翁精神也需要制度和方法的配合，否則即使有人這樣去做了也會引起誤解。 為應(yīng)對以上問題，我們堅持的原則就是：不設(shè)專屬領(lǐng)地，拒絕個人英雄主義，加強團隊交流，快速提高個人能力。 我們借鑒了Scrum的任務(wù)分配方法，將需求明確成backlog，任務(wù)則以自愿的原則去分配，沒有哪個需求必須誰去做，也沒有哪個需求誰不能做，缺陷的處理也一樣。這樣大家去做一個功能之前，必然會先去閱讀和理解之前的設(shè)計和代碼，首先這是一個學(xué)習(xí)的過程，另外還可以發(fā)現(xiàn)前人沒有發(fā)現(xiàn)的問題，這種工作方式還解決了以前代碼風(fēng)格不一致的問題，而且每個模塊大家都參與過，不會存在系統(tǒng)短板問題。 通過這種任務(wù)分配方式，讓每個團隊成員對整個系統(tǒng)都有深刻的理解，而不是只盯著自己的那一畝三分地，這有助于擴展團隊成員的思路，快速提高團隊成員對項目的整體把控能力。 可以自豪的說，在我們團隊待過的成員，一年的收獲大于在很多團隊待三年，我們抵制個人英雄主義，但我們每個成員都是英雄。 二、不搞大躍進，我們要跑贏馬拉松 如果一群有激情的人遇到一個能“煽情”的項目經(jīng)理情形會是咋樣？可以想象，一定是巨大的橫幅下口號滿天飛，挑燈夜戰(zhàn)加康師傅方便面，項目前期進展飛快，捷報頻傳，但后面呢？這樣的士氣能夠堅持三年么？激情下的設(shè)計和代碼能夠維護和重用么？事實證明，激情往往不能持續(xù)，它還與理智反相相關(guān)，激動時做出的決定往往是要后悔。過度的激情可以通過無數(shù)種方式Kill掉一個項目。 大家都知道羅馬不是一日建成的，可激情涌動的項目團隊往往會相信，于是沒有控制的需求就像雪片飄落，開發(fā)團隊開始應(yīng)接不暇，左右支絀，什么設(shè)計、質(zhì)量、評審、復(fù)用全都拋到了腦后。如果你非要將20只雞蛋裝進只能裝10只雞蛋的籃子，結(jié)果不外乎三種，雞蛋碎了，籃子破了，雞蛋也碎了籃子也破了。項目就是這只籃子，而需求就是這些雞蛋。過多的需求致使團隊步調(diào)紊亂，質(zhì)量低下，士氣低迷。沒有能一直沖刺的人，也沒有能一直超負荷工作的團隊，需求蔓延早晚會壓垮項目。 互相信任是優(yōu)秀團隊的表現(xiàn)，但信任也是要有制度保證的。你如果想當(dāng)然的認為你交出去的每項任務(wù)都會被百分之百的落實，終有一天你會大失所望，因為沒人能夠保證一年365天每天都斗志昂揚，每個人都會潮起潮落，對任務(wù)的執(zhí)行也會受心情的影響。而項目做好的前提是每項工作都落實到位，懸著的那些工作會成為項目的陷阱。 因此項目負責(zé)人需要控制自己，而且還要建立制度來控制團隊，絕不能依賴于自己和團隊的激情。因為項目往往不是百米賽跑，而是馬拉松。 我們在需求管理方面非常謹(jǐn)慎，首先會討論確定需求優(yōu)先級，然后評估需求工作量，每次分配的工作量只有滿負荷的70%左右。在完成某需求之前，盡量不再打斷開發(fā)人員的工作，包括變更和安排新的工作，以保證開發(fā)人員思路的連續(xù)性。 在任務(wù)管理方面，我們將每項工作都通過軟件來進行分配，并明確任務(wù)內(nèi)容、交付成果、時間和優(yōu)先級。并在軟件的幫助下，堅持落實任務(wù)檢查關(guān)閉機制。在這種機制下，分配任務(wù)的人員會養(yǎng)成在分配任何任務(wù)之前都會先充分思考的習(xí)慣，以確保任務(wù)的明確性、可行性和可驗收性。實施的人會養(yǎng)成按時保質(zhì)完成任務(wù)的習(xí)慣，因為他知道任務(wù)到期時會有驗收。開始的時候是一種約束，當(dāng)變成習(xí)慣之后，團隊的執(zhí)行力和項目質(zhì)量有非常明顯的提高。 在日常管理方面，我們幾乎不加班，為團隊成員保留充足的業(yè)余時間與自己的家人在一起或做自己喜歡做的事；中午提供可口的午餐；堅持每天一場籃球以保證團隊成員有健康的體魄；提供盡可能好的辦公環(huán)境，包括好用的計算機，大顯示器和綠植；中午提供午休時間；定期組織集體活動等等。 不為別的，只為我們能夠跑贏這個馬拉松?！膀U驥一躍不能十步，駑馬十駕功在不舍”，我們不是不喜歡“十步”，但我們更看重“不舍”。 三、在用人中養(yǎng)人，在養(yǎng)人中用人
人不是機器，每個人都是爹媽生的，都要有人疼有人照顧。只講工作是掠奪，作為項目負責(zé)人，除了做好項目之外，還要讓團隊成員知識和能力上有所收獲，并能通過項目實現(xiàn)自我價值。 俗話說磨刀不誤砍柴工，我們通過建立資產(chǎn)庫實現(xiàn)團隊的知識共享和傳播；通過每周五下午的專題技術(shù)交流會讓大家拓展知識面，互通有無；通過關(guān)鍵問題的集體討論拓展大家的思路和思考問題的能力；通過任務(wù)管理方法，讓大家養(yǎng)成日事日畢的做事習(xí)慣，諸如此類，幫助團隊成員提高自己，項目因為團隊成員的提高，質(zhì)量也不斷的提高。 我們相信，團隊中的每個人在做項目的過程中成長，通過人的成長讓項目更快更好的推進，每個人項目的成功中實現(xiàn)自我價值，這才是用人和養(yǎng)人的雙贏之道。 PMBOK是現(xiàn)代項目管理領(lǐng)域智慧和經(jīng)驗的結(jié)晶，它科學(xué)的界定了項目管理知識領(lǐng)域，給出了基于西方文化最佳的項目管理實踐，其中有很多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的東西，但它不是全部，結(jié)合中國的文化傳統(tǒng)，我們還可以做更多的補充和完善。作為一名項目負責(zé)人，我嘗試和探索的步伐還將繼續(xù)。
|