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序號

階段

主要內容

備注

1

論證階段

列舉研制過程中可能出現(xiàn)的進度、技術、成本、人員、物資保障和外部風險等進行分析，論證解決的可行性（技術、進度、成本、組織或人員），找出解決各種風險的途徑。

 

2

方案階段

通過分析不同方案的風險來優(yōu)選確定技術方案。制定全壽命風險管理目標，成立風險管理組織，識別全壽命周期內各種風險，提出應對措施，形成全壽命的風險管理計劃，作為指導型號全壽命周期風險管理的依據(jù)性文件。

 

3

初樣階段

在技術上主要是進行各種驗證性試驗，以降低正樣生產(chǎn)和發(fā)射飛行階段的風險。在進度和成本上要跟蹤和監(jiān)測進展數(shù)據(jù)，進行績效測量，利用掙值分析找出進度和成本上的問題，采取一定的糾偏措施，降低風險。

 

4

正樣階段

進一步識別風險，特別是要定期和定環(huán)節(jié)利用掙值分析法對成本和進度進行分析，識別出影響進度和成本的風險，采取有效措施，降低風險。在技術風險上，重點是在生產(chǎn)中落實方案階段和初樣階段已經(jīng)提出的降低風險的措施，詳細制定發(fā)射和運行階段的風險（故障）預案。出現(xiàn)風險時，采取措施進行處理。出現(xiàn)質量問題時，嚴格做好歸零，研制過程中嚴格控制技術狀態(tài)的變化。

 

5

發(fā)射和天上運行階段

主要進行星船上數(shù)據(jù)的監(jiān)測和分析，出現(xiàn)故障，按照規(guī)定程序和預案進行處理。

 

6

收尾階段

要對風險管理進行全面的總結，包括取得的經(jīng)驗和教訓，為以后本系列研制隊伍持續(xù)改進奠定基礎，也為其他型號的風險管理提供借鑒。

 

序號

階段

典型風險事件

1

可行性論證階段

對用戶需求界定不清

缺少相應的專家

缺少管理層的支持

政治影響

競爭對手的活動

2

方案階段

沒有風險管理計劃

拙劣的時間和成本估計

項目隊伍沒有經(jīng)驗

職能界定不清

關鍵技術攻關

3

研制和發(fā)射階段

隊伍技術和管理成熟度不足

元器件和單機的采購不滿足進度

技術狀態(tài)的變更

多項目型號沖突

不良的項目管理

技術安全管理不到位

質量預防不足

經(jīng)費不到位

子承包商的違約

4

在軌運行和回收階段

功能性失效事件的發(fā)生

在軌運行技術支持不足

故障預案不足

用戶不能接受成果

影響

進度

技術指標

質量

取值

災難的（極高）

整體進度拖延大于20%

成本增加大于20%

技術指標超標不能發(fā)射

不能發(fā)射或飛行失敗

5

危險的（高）

整體進度拖延

10%～20%

成本增加介于

10%～20%

技術指標的超標不被大總體接收

質量的降低不被大總體批準

4

重大的（中）

整體進度拖延

5%～10%

成本增加介于

5%～10%

技術指標的主要部分受到影響

質量的降低需要得到大總體批準

3

顯著的（低）

進度拖延小于5%

成本增加小于%％

技術指標的次要部分受到影響

只有某些非�？燎蟮墓ぷ魇艿接绊�

2

可忽略的（極低）

不明顯的成本增加

不明顯的進度拖延

技術指標減少幾乎察覺不到

質量等級降低幾乎察覺不到

1

發(fā)生的可能性

可能的發(fā)生率

排序和取值

極高

肯定發(fā)生，1個項目可能發(fā)生1次以上

5

高

經(jīng)常發(fā)生，10個項目發(fā)生1次

4

中等

有時發(fā)生，100個項目發(fā)生1次

3

低

很少發(fā)生，1000個項目發(fā)生1次

2

極低

幾乎不可能發(fā)生，10000個以上項目發(fā)生1次

1

概率

風險值=概率(P)×影響(I)

5

5

10

15

20

25

4

4

8

12

16

20

3

3

6

9

12

15

2

2

4

6

8

10

1

1

2

3

4

5

 

1

2

3

4

5

 

對某一項目目標（如成本、時間）的影響（比值）

注：每一風險的值是根據(jù)其發(fā)生的概率和它如果發(fā)生將會產(chǎn)生的影響來計算的。上面矩陣中，對低、中、高風險的承受限度分別用紅、黃和綠色表示，這些限度值決定了風險值。

風險指數(shù)

風險大小

建議措施

R≥20

極高風險

不可接受的風險：執(zhí)行新的過程或更改基線，尋求上級關注，制定管理計劃

15≤R＜20

高風險

同上

10≤R＜15

中風險

不可接受的風險：積極管理，考慮變更過程和基線，尋求上級關注，制定管理計劃

4＜R＜10

低風險

可接受風險：控制、監(jiān)測，要求有關工作包執(zhí)行者的注意

R≤4

極低風險

可接受風險：控制、監(jiān)測，要求有關工作包執(zhí)行者的注意

序號

風險類別

風險事件

內容

風險分析

排序

應對措施

1

技術指標風險

重量指標超標

減重措施不能充分實施，整船超過8噸

重量指標影響為“高”4，概率為極高5，綜合為高風險，風險值為20。

2

制定專題計劃，實施減重方案，制定和執(zhí)行嚴格的重量控制方法，最終重量指標在超標一定范圍內，請求大總體接受。

2

著陸沖擊環(huán)境滿足不了航天員醫(yī)學要求

力學環(huán)境需要進行大量的試驗，改進，導致進度推遲和資源投入增大

影響為中3，概率為高4，綜合為中風險，風險值為12。

5

列為關鍵短線項目，成立專題小組，制定專題計劃。

3

質量問題風險

歷史故障歸零

歷史質量問題，用戶決心在出廠徹底解決。將影響進度和成本。

影響為高4，概率為高4，綜合為高風險，風險值為16。

3

對歷史問題歸零風險，成立專題小組，作為關鍵短線項目進行控制，通過充分的地面試驗，嚴格歸零后生產(chǎn)上天產(chǎn)品。

4

新研制設備和技術狀態(tài)變化風險

載荷與飛船接口

目前載荷與飛船的接口沒有確定，確定后還要進行試驗等，影響飛船的狀態(tài)確定。

影響為非常高5，概率為極高5，綜合為高風險，風險值為25。

1

確定和驗證風險，為系統(tǒng)外部帶來的風險，對目標進度和成本的影響風險轉移到外系統(tǒng)。

5

新結構設計生產(chǎn)

因具有一定程度的更改，試驗后如果出現(xiàn)反復，將嚴重影響進度和成本，

影響為非常高5，概率為極低1，綜合為低風險，風險值為5。

8

列為短線項目，設計進行嚴格的設計評審和力學分析，制定專題計劃。

6

新設備研制

新設備研制項目，

影響為中3，概率為高4，綜合為低風險，風險值為12。

6

列為關鍵短線項目，制定專題計劃，成立專題小組管理，吃透技術、加強合作。

7

新器件的引進

器件新選用的品種，沒有儲備，重新進口，造成進度推遲

影響為高4，概率為高4，綜合為高風險，風險值為16。

4

再一次清理新增品種進口元器件訂貨情況，采取調撥、代購、調劑、替換等各種手段保證整船進度不受影響。

8

操作風險（技術安全風險）

操作或使用不當造成設備或人員傷害

研制試驗的技術安全主要包括產(chǎn)品吊裝與轉運，供配電與接地，總裝，電性能測試，火工品安裝與測試、液體推進劑加注，高壓氣體加注，及輻射源安裝

影響為高4，概率為低1，綜合為極低風險，風險值為4。

10

制定安全控制點，提出安全控制措施，并落實到人。

9

船上危險源風險

船上危險源危害航天員或影響任務完成

船上危險源，為影響航天員安全的風險

其中的關鍵項目影響為高4和極高5，概率為極低1，綜合為極低和低風險，風險值為4和5。非關鍵項目都為極低風險。

9

對船上危險源風險，根據(jù)風險等級確定關鍵項目清單,制定措施降低風險，嚴格執(zhí)行、檢查落實。

10

不良的項目管理影響目標完成

不良的進度控制、成本控制、質量管理、物資管理、人員管理、溝通管理等將引起進度的拖延、質量不足、成本超支等風險。

影響為中3，概率為高4，綜合為低風險，風險值為12。

7

對不良項目管理風險,制定規(guī)范的項目管理計劃，在實施中嚴格實施，對項目管理的各項指標的關鍵環(huán)節(jié)及時進行動態(tài)評估，采取糾偏措施，確保單項的拖延不影響整體目標的實現(xiàn)。

11

組織風險

組織原因造成資源沖突或經(jīng)費投入不足等

由于今明兩年型號繁多，在總裝、試驗人員和設備設施上可能與其他型號發(fā)生沖突，在經(jīng)費上也可能投入不足。

影響為高3，概率為極低1，綜合為極低風險，風險值為3。

11

先在院和總體部綜合計劃中進行平衡，項目進展過程中保持綜合部門和其他型號項目辦的溝通，在資源無法滿足時，請求組織和用戶接受。