1、所級管理與項目管理的關系問題：
所級管理與項目管理存在扯皮現(xiàn)象，管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂�，致使所級管理薄弱，有的所的技術管理沒有形成系統(tǒng)，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從于進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業(yè)人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執(zhí)行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創(chuàng)新方面，由于任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創(chuàng)新的積極性不高，影響了技術水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政，沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。
（二）應對措施
在項目的實施過程中，要成功地發(fā)揮項目的矩陣式管理的優(yōu)越性，必須要做到職責和分工明確，使各級設計人員都應習慣和自覺執(zhí)行，杜絕扯皮現(xiàn)象。
1、設計院的管理應明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經營管理制度、生產調度制度、質量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業(yè)所級管理制度，尤其應建立健全績效考評制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業(yè)設計所與院各項目之間的關系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發(fā)展的予留部門。
2、建立點、線、面的矩陣式的技術管理體系
針對本院管理的突出問題，強化質量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術管理、項目負責人組織項目各專業(yè)人員向院總工程師負責的“點、線、面”的矩陣式的技術管理整體框架�！包c”即每個設計崗位和技術管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現(xiàn)院、所兩級的集中統(tǒng)一、分級負責、協(xié)調配合的機制。院級以副院長、總工程師、職能部門領導、各設計所所長對院長負責的行政領導負責制。院職能部門是技術部，技術部以院各專業(yè)副總工程師為核心，全面負責院級項目的技術質量管理。所級的質量管理由所長負責、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術骨干組成領導小組，全面負責本所的專業(yè)建設和質量控制，所級管理尤其應當加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業(yè)技術質量及各專業(yè)之間技術接口質量的管理體系，項目項目負責人對項目的綜合質量全面負責。各專業(yè)實行一校兩審制，各專業(yè)會簽，項目的審核人和院審人一經確定，應全程跟蹤項目。重點項目和技術疑難問題的處理，可提交各專業(yè)技術委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領導下，由總工程師統(tǒng)籌，可建立技術系統(tǒng)例會制度，逐級負責，尤其要強調所級管理的職責。要形成一個層層有序的質量控制、創(chuàng)新管理、人才培訓、技術交流的技術管理網。
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文章來源：互聯(lián)網
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