“客戶合作重于合同談判；響應(yīng)變化重于遵循計劃”是敏捷軟件開發(fā)的精髓所在，正是這種新興的敏捷方法改變了一名CIO，使之收益頗豐。
作為公司的CIO，Chris早晨9點來到辦公室，看了一下今天的安排。
09：30 查看技術(shù)支持中緊急和重要問題的處理情況
10：30 與CEO和CFO討論新的軟件項目計劃和預(yù)算
13：00 聽取當前軟件項目的進展
15：00 審批下一季度的采購清單
.....
這并不是Chris一周中最繁忙的一天。想起昨天已經(jīng)使用了2年半的交易系統(tǒng)又出了大問題，導(dǎo)致半個多小時無法使用，這些不禁讓他回想起這個項目: 歷時9個月開發(fā)耗資上百萬，經(jīng)歷一期和二期的開發(fā)已經(jīng)基本滿足當時的業(yè)務(wù)需求，但是短短的半年之后，由于新業(yè)務(wù)的引入和當時對需求的不完全理解，這個系統(tǒng)目前只能支持60%的業(yè)務(wù)需要。隨著用戶的增加，導(dǎo)致系統(tǒng)的性能和穩(wěn)定性都下降了。技術(shù)支持團隊不斷收到這樣或者那樣的問題和投訴，這令他們應(yīng)接不暇。
隨著世界經(jīng)濟和信息科技的發(fā)展，很多公司紛紛開始組建自己的IT部門。作為IT工作的負責人，CIO承擔著巨大的責任和挑戰(zhàn)。IT也從計算機網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)的維護等基本工作逐漸發(fā)展到應(yīng)用新科技來幫助公司拓展業(yè)務(wù)、節(jié)約成本、為市場和銷售部門提供信息技術(shù)方面的服務(wù)。
讓CIO頭疼的事情不只前面提到的這些。公司業(yè)務(wù)發(fā)展得好，就對IT系統(tǒng)要求更高；當遇到問題，需要裁減人員時，IT部門也是首當其沖。因為大多數(shù)人的理解是IT是個只花錢不創(chuàng)造價值的部門，屬于支持服務(wù)部門。由于業(yè)務(wù)需要，新的信息系統(tǒng)需要交付，談起和軟件承包方的合作就又增添了無限的煩惱。早期就固定下來的范圍沒法適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需要，從承包方拿走合同和需求文檔的那一天開始，Chris就提心吊膽，不知道6個月后拿到的是什么東西，會不會有良好的性能和穩(wěn)定性。更糟的是在項目開始階段，沒有拿到任何可工作的產(chǎn)品的時候就需要付50%的定金，項目驗收后再付剩余部分，這種方式對公司的現(xiàn)金流有不小的沖擊，和CFO的協(xié)作也因此不是那么融洽。Chris受夠了這種合同模式和運作方法。難道就沒有一種更好的方法來解決這些問題么？
如何高效運用信息技術(shù)
解決業(yè)務(wù)部門遇到的問題
Chris想要的合同是有靈活性，能夠激勵軟件開發(fā)團隊和業(yè)務(wù)部門的交互的。與其在立項過程中花兩到三個月制定一個紛繁復(fù)雜的合同，不如在獲取一些重要需求的基礎(chǔ)上就讓開發(fā)團隊盡早進入開發(fā)階段。首先他要求承包方與IT部門及業(yè)務(wù)部門合作在2～3周的時間內(nèi)獲取基本的業(yè)務(wù)需求，至于需求的細節(jié)，在這個階段他并不關(guān)注。之后這些需求用MSL（Master Story List）的形式和界面選型來表述。這樣業(yè)務(wù)部門、IT部門和開發(fā)方就共同擁有了一個可以理解和交流的媒質(zhì)。這些要求可以作為合同的第一部分。幾周之后Chris可以對開發(fā)團隊的工作有一個基本的驗證，一切不再是一錘子買賣的賭博了。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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