最后，筆者將談?wù)劀y試活動中的測試計劃和管理，即關(guān)于測試任務(wù)估計，測試活動計劃，各個重要測試活動時間分配與安排的介紹。
然而，敏捷測試不是一蹴而就的，做到真正的敏捷，無論是從傳統(tǒng)測試模式向敏捷測試的過渡，還是組建全新的團隊都是需要循序漸進的，同時也需要團隊成員的通力合作和不斷的實踐來完善敏捷測試的實踐原則和方法。
敏捷團隊
考慮到敏捷團隊的組織結(jié)構(gòu)，讓我們以筆者親身經(jīng)歷的項目為例來說明。筆者曾共事的整支產(chǎn)品開發(fā)團隊被劃分成 4 個相對獨立的敏捷開發(fā)隊伍，而每支隊伍擁有相同配置的 7 名成員，他們分別具有不同的職能屬性。如圖 1 所示，每支敏捷隊伍組成成員角色包括 1 名 UCD（User Centered Designer），主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的主要設(shè)計，其工作主要包括界面設(shè)計、用戶的用例設(shè)計等等； 1 名 Visual Designer，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品界面的色彩搭配、控件的外觀設(shè)計和 UCD 界面設(shè)計方案的初步實現(xiàn)和美化；1 名 Information Developer，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品中信息的編輯和重要文檔的撰寫工作； 3 名開發(fā)人員，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實現(xiàn)。和 1 名 QA，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的保障。（更多的我們將 QA 定義為具有相比于測試人員擁有更多責(zé)任的一個職能，在本文中，為了簡便起見，我們?nèi)苑Q之測試人員）。4 支敏捷的隊伍擁有相同的 SCRUM MASTER STAKEHOLDER。通常會在同一時間進入一個迭代周期，制定各自的敏捷計劃，并在同一時間退出，發(fā)布各自功能實現(xiàn)。而 4 支隊伍的勞動果實被集成到一起就形成了可發(fā)布的產(chǎn)品了。
圖 1. 敏捷開發(fā)團隊的組織結(jié)構(gòu)
因為敏捷團隊中只有 1 名測試人員，因此需要一臂承擔(dān)測試策略的制定，測試計劃，測試腳本，測試用例設(shè)計以及測試的執(zhí)行，幫助團隊發(fā)現(xiàn)潛在問題，并協(xié)助解決問題的工作。敏捷團隊的敏捷原則也是測試人員敏捷活動的規(guī)范，測試也需要擁有和團隊的良好溝通，高度迭代的活動和不斷的獲得 STAKEHOLDER 的反饋。那團隊的結(jié)構(gòu)與敏捷本身有什么直接關(guān)系呢？與敏捷測試又有多少關(guān)聯(lián)呢？
談到這里，想起曾經(jīng)有朋友向我咨詢有關(guān)敏捷團隊的某些職能的人力配備的問題。其實，筆者也無意論證 7 個人為什么是最佳組合，為什么不是 17 個，20 個人的組合。但是，敏捷原則告訴我們敏捷團隊是高度協(xié)同、民主和平等的團隊，為了讓團隊中每個人充分高效的工作。相同職能下的組員至多不好超過 3 名，最佳配置也是不同職能下配置 1 個人頭。因此、在這樣一個小型、平行的組織結(jié)構(gòu)里，溝通更加易于建立，溝通復(fù)雜度也相對較低，相比 17、20 人的團隊組織，溝通的代價也小很多。相反，很難想象在一個敏捷團隊中會擁有諸多不同風(fēng)格的執(zhí)行者，決策者將是個怎樣的混亂情況。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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