在技術(shù)部門當中，項目預(yù)算不準確的情況是經(jīng)常出現(xiàn)的。Booz Allen Hamilton的副總裁兼CIO George Tillmann回憶說，他以前就曾經(jīng)遇到過一家客戶，這家客戶對自己每一個IT項目的預(yù)算都比實際情況要少30%，這樣一來，實際支出要超出預(yù)算就不足為奇了。
對于這種普遍存在的項目預(yù)算不準確的情況，George Tillmann解釋說：“這些客戶從來就不相信自己可以準確的對項目工期和預(yù)算做出判斷。管理工作本身顯然不需要項目負責人做到準確無誤，因為這項工作不需要糾正或調(diào)整�！钡�，在今天的經(jīng)濟和商業(yè)大環(huán)境下，這樣做法已經(jīng)行不通了。CIO們所面臨的工作任務(wù)不僅僅是要通過項目來為公司實現(xiàn)經(jīng)營和財政上的收益，還要確保項目預(yù)算的準確。
項目管理專家們認為，對于CIO們來說，最好的戰(zhàn)略就是提出正確的問題，并且按照預(yù)期對項目進行管理。這是相當簡單的。應(yīng)該提出的問題包括：
準備進行預(yù)算的人員以往記錄如何？
項目可能出現(xiàn)哪些情況？
預(yù)算同項目需求之間的關(guān)系如何？
項目周期成本是多少？
信任人還是預(yù)算？
很多IT管理人員進行項目預(yù)算都是建立在對項目經(jīng)理的信任基礎(chǔ)之上。這看上去似乎是一個很好的方法，但是項目管理專家們認為，這種方法在實踐中并不是十分可行的。
Project Management Institute的IT主管Ed Setar說：“不幸的是，這種做法的問題在于，得到信任的不是預(yù)算而是人�！�
當然，這并不意味著項目預(yù)算負責人的工作經(jīng)驗或是個人性格不重要。對這些事項有所了解還是十分必要的。
Tillmann建議CIO們事先了解項目負責人在項目管理和預(yù)算方面的經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上確定他們對以往項目的實際預(yù)算是否可靠。如果想要得到信任，項目負責人就必須證明自己在項目預(yù)算方面的準確性。
Tillmann說：“進行項目預(yù)算是一件很困難的事情，在剛開始的時候尤其如此。如果想要狀況有所改善，就必須借助于反饋機制�！边@包括及時發(fā)現(xiàn)問題并進行總結(jié)，以避免在下一次項目預(yù)算中犯同樣的錯誤。如果項目負責人無法做到這一點，每一次項目預(yù)算對于他來說就都會像是第一次一樣——不管他做項目經(jīng)理的時間有多長，是兩年還是二十年。
如果項目負責人能夠有效的運用反饋機制，并且他的項目計劃能力隨著工作經(jīng)驗的積累而得到了改善和提高，那么他的預(yù)算準確性就更值得信任了。
考慮項目中可能出現(xiàn)的情況
對于CIO們來說，要注意到的另外一個問題就是項目經(jīng)理是否在預(yù)算中考慮到了項目中可能出現(xiàn)的情況。一條有益的經(jīng)驗就是在整個項目預(yù)算中留出10%至15%來應(yīng)付項目進行過程中可能出現(xiàn)的意外情況。但是，如果項目小組在沒有通知項目經(jīng)理的情況下就給項目中每一項工作都增加了10%的預(yù)算，而項目經(jīng)理又在項目小組的預(yù)算基礎(chǔ)之上增加了10%，項目的預(yù)算成本和工期就會與實際情況相差甚遠了。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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