由于穿越了時間和空間的限制，虛擬團隊使合作具備更多可能性，但同時也給管理帶來了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異……
本文告訴你應對這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團隊成員間進行有效交流的技巧，如何跨越語言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團隊中的沖突類型和解決方法等。
來看看這道管理難題：在差旅費空前緊張的時期，如何領導一支來自16個國家的多語言團隊，使其能為本國的產(chǎn)品設計者正確闡釋數(shù)以千計的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)？
這就是惠普在1999年賦予門羅（John Monroe）的重任。門羅時任企業(yè)外部標準部（CES）負責人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時團隊成員應彼此信任，迅速應對常見問題，向成本意識日增的公司高層顯示可觀的投資回報率�！�團隊成員不能經(jīng)常出差，我當然也不樂意，不過我提醒自己要克服。“門羅說。
他也的確克服了。在阿根廷，他的團隊在消費品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美金，而在韓國， 則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美金。
誠然，類似惠普的CES這種級別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會遭遇。然而隨著業(yè)務的擴張和多樣化，以及供應鏈鋪向全球，組建和領導不在一地共事的團隊成為管理者面臨的新考驗，無論他們有沒有這種準備。
“這很可怕。那么多機構(gòu)建立了虛擬團隊，卻對這一決策背后的獨特涵義所知寥寥。“斯坦福大學商學院“組織與爭議解決研究“教授尼爾（Margaret A. Neale）說道。要讓這些團隊發(fā)揮作用絕非易事。當這位同事的工作日才剛開始，另一位那邊卻已坐下來用晚餐甚至已然熟睡，這時候，諸如安排會議時間這類相對例行的工作，都開始變得復雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機制的缺乏導致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。
“我們讓員工置身于復雜的虛擬環(huán)境，卻沒有給予相應的培訓，因為我們也不知道要培訓些什么�！澳釥栒f。
尼爾及其同行，來自圣塔克拉拉大學利維商學院的格里菲思（Terri L.Griffith）和來自康奈爾大學強生管理學院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虛擬團隊方面研究和撰文已有4年。他們的研究結(jié)果表明，虛擬團隊這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運用于多個業(yè)務領域。
學會有效開會
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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