調整成員角色定位。虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的“員工”定位是行不通的。在虛擬團隊中，需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的虛擬“社區(qū)”。因此，我們應當注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，使成員產生歸屬感，增強群體意識，允許自由交流，使他們成為朋友和伙伴。
建立有效的激勵與約束機制。團隊運作僅依靠信任關系的維系還是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制，以調動成員的積極性，規(guī)避成員的道德風險。首先，信而有約。在給予充分信任的同時，必須保證個體目標和整個團隊目標的一致性，這就要求把信任和契約聯系在一起，以契約的形式明確成員的權利、義務以及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環(huán)境、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域學習、交流。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內部協(xié)調性的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結合起來，促使成員更加努力工作。
跨文化管理與協(xié)調。組建虛擬團隊特別是全球化的跨組織虛擬團隊，出現文化沖突是不可避免的。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。此外，促進工作、信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，以解決因作息時間不同而導致的信息反饋的延遲；再如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。
虛擬的團隊本身可以說是無形的，而管理卻實實在在。不難預計，誰能順利地實現轉型，誰就能在知識經濟時代占盡先機�。ǔ鎏帲恨D載《中國企業(yè)家》）
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文章來源：中國項目管理資源網
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