化解沖突重在管理
沖突是項目整合過程中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，它對項目實現(xiàn)有著重大影響。
一般而言，沖突會導(dǎo)致各項目單元或成員間缺乏尊重和信任，缺乏默契與合作，并導(dǎo)致溝通中斷，信息被歪曲、審查和阻斷的現(xiàn)象發(fā)生。
沖突的各項目組傾向于維護(hù)自身目標(biāo)，忽視項目的整體性，阻撓其它項目組的建議并獲得對項目的控制權(quán)；每個項目組都會反對其他項目組提出的想法和建議，從而增加了項目經(jīng)理的管理壓力和作出錯誤決策的可能性。
簡言之，沖突損害項目的績效，妨礙項目目標(biāo)的實現(xiàn)，并且使得項目成員不能對項目目標(biāo)的發(fā)展承擔(dān)義務(wù)。
但是，沖突也能給項目帶來一些正面效應(yīng)。比如，沖突能增強(qiáng)項目組的凝聚力和團(tuán)隊精神，使內(nèi)部分歧化解在項目組中，項目組目標(biāo)會得到最大限度的實現(xiàn)。
這對項目內(nèi)的某個項目組來說是優(yōu)點(diǎn)，但它也有局限性，因為忽視了項目的整體。單個項目組的目標(biāo)并不能代替項目整體目標(biāo)，因此有時會妨礙項目的整體協(xié)作和發(fā)展，從而導(dǎo)致糟糕的項目績效。
沖突影響的好壞取決于沖突管理的成效。沖突如果解決得好，可以加快任務(wù)的完成，節(jié)約項目的成本，提高項目的質(zhì)量；如果解決得不好，則會使項目在時間進(jìn)度、費(fèi)用和性能指標(biāo)上大打折扣，甚至根本就不能完成項目任務(wù)，迫使項目中止。
在沖突管理中，一旦發(fā)現(xiàn)沖突，就要對問題進(jìn)行研究,并收集所有可以獲取的信息，判斷沖突的產(chǎn)生是否由項目組織的結(jié)構(gòu)、個人利益或個性等問題所引起，找出問題的潛在根源。 然后，把問題與五種沖突解決模式對比，針對問題的實際情況提出一套具體的解決辦法。比如通過采取項目組織結(jié)構(gòu)重組、相關(guān)人員的溝通,以及其它能夠改變沖突關(guān)系的管理措施，取得沖突各方的合作與支持，創(chuàng)造出利于解決沖突的條件，從而消除沖突根源，將人們由沖突狀態(tài)引向團(tuán)隊協(xié)作，最終達(dá)到項目目標(biāo)的最佳實現(xiàn)。
解決項目沖突的五種模式
美國管理專家Blake和Mouton在上世紀(jì)六十年代就提出了五種沖突管理的模式，美國項目管理專家哈羅德.科茲納（Harold Kerzner）在他們的基礎(chǔ)上，通過實證研究指出，項目經(jīng)理通常依據(jù)經(jīng)驗來確定實際解決沖突的方式。這五種沖突管理的模式依次是，正視（confrontation）、妥協(xié)(compromise)、緩和(smoothing)、強(qiáng)制(forcing)和退出(withdrawal)。具體說明如下：
1．正視：即沖突各方持積極主動的正視態(tài)度，通過某種解決問題的方式，使?fàn)巿?zhí)的各方消除爭端。它是最常見的沖突解決方式。
2．妥協(xié)：在爭論中尋求爭執(zhí)雙方在一定程度上滿意的解決方案，即產(chǎn)生“雙贏”的局面。特點(diǎn)是通過交換來平息沖突。
3．緩和：努力排除沖突中的不良情緒，通過強(qiáng)調(diào)一致來淡化或避免分歧。
此文章共有3頁 上一頁 1 2 3 下一頁
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
 締造高效的項目團(tuán)隊課程方案
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
