由于穿越了時間和空間的限制，虛擬團(tuán)隊使合作具備更多可能性，但同時也給管理帶來了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異……
本文告訴你應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團(tuán)隊成員間進(jìn)行有效交流的技巧，如何跨越語言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團(tuán)隊中的沖突類型和解決方法等。
來看看這道管理難題：在差旅費空前緊張的時期，如何領(lǐng)導(dǎo)一支來自16個國家的多語言團(tuán)隊，使其能為本國的產(chǎn)品設(shè)計者正確闡釋數(shù)以千計的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)？
這就是惠普在1999年賦予門羅（John Monroe）的重任。門羅時任企業(yè)外部標(biāo)準(zhǔn)部（CES）負(fù)責(zé)人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時團(tuán)隊成員應(yīng)彼此信任，迅速應(yīng)對常見問題，向成本意識日增的公司高層顯示可觀的投資回報率。"團(tuán)隊成員不能經(jīng)常出差，我當(dāng)然也不樂意，不過我提醒自己要克服。"門羅說。
他也的確克服了。在阿根廷，他的團(tuán)隊在消費品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美金，而在韓國，則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美金。
誠然，類似惠普的CES這種級別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會遭遇。然而隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和多樣化，以及供應(yīng)鏈鋪向全球，組建和領(lǐng)導(dǎo)不在一地共事的團(tuán)隊成為管理者面臨的新考驗，無論他們有沒有這種準(zhǔn)備。
"這很可怕。那么多機(jī)構(gòu)建立了虛擬團(tuán)隊，卻對這一決策背后的獨特涵義所知寥寥。"斯坦福大學(xué)商學(xué)院"組織與爭議解決研究"教授尼爾（Margaret A. Neale）說道。要讓這些團(tuán)隊發(fā)揮作用絕非易事。當(dāng)這位同事的工作日才剛開始，另一位那邊卻已坐下來用晚餐甚至已然熟睡，這時候，諸如安排會議時間這類相對例行的工作，都開始變得復(fù)雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機(jī)制的缺乏導(dǎo)致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。
"我們讓員工置身于復(fù)雜的虛擬環(huán)境，卻沒有給予相應(yīng)的培訓(xùn)，因為我們也不知道要培訓(xùn)些什么。"尼爾說。
尼爾及其同行，來自圣塔克拉拉大學(xué)利維商學(xué)院的格里菲思（Terri L.Griffith）和來自康奈爾大學(xué)強(qiáng)生管理學(xué)院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虛擬團(tuán)隊方面研究和撰文已有4年。他們的研究結(jié)果表明，虛擬團(tuán)隊這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運用于多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
學(xué)會有效開會
動用虛擬團(tuán)隊來解決棘手業(yè)務(wù)難題的公司，往往會面臨一系列的問題。其中首當(dāng)其沖的，便是如何把握虛擬團(tuán)隊中復(fù)雜的動態(tài)平衡。
來看一個眾多辦公室里的常見場景：一群群員工擠在蜘蛛狀的免提電話周圍，與若干遙遠(yuǎn)地方的同仁共同參加某一會議。電話會議常常是行之有效的辦法，可你有沒有留意這些會議是怎么開的？假使會議各方在人數(shù)上不對等，人多的一方容易主導(dǎo)會談內(nèi)容，又會在其他方發(fā)言時自己開小會。由于彼此見不著面，與會人員既可能無意識地打斷對方，又可能遺漏重要的視覺信號。有些人幾乎一言不發(fā)，而某些會議到終了時已非一個完整的大會，而演變成兩個（或是三個、甚至有多少會議方就有多少個）小會。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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