費用沖突將打擊項目成員的工作積極性，引起項目進度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方項目團隊士氣渙散、人員的悄然離職。
實施費沖突的另一種原因是項目范圍變更或擴大，乙方實際投入的實施成本預(yù)計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費用。如果乙方非實力雄厚、信譽卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的實施成本，費用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子項目留給甲方。
5．個性沖突。甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進項目中，影響工作中的合作。個性沖突強度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計劃不合理等。這些工作上的
表現(xiàn)，實質(zhì)上是個性沖突引起的惡意的互相拆臺。
二、甲乙方?jīng)_突的原因
1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP項目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過實施ERP系統(tǒng)而得到實施費用。ERP項目成功，雙方利益都能得到保證。但項目失敗時，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對稱的，這是由于實施費分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個階段的實施費。也就是說，ERP項目成功的果實由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險要由甲方單獨承擔(dān)。對項目失敗的恐懼，促使甲方加強對乙方工作的監(jiān)控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時，沖突在所難免。
2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不對稱，甲方缺乏ERP實施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，ERP項目存在太多不確定性和風(fēng)險，一旦控制不好，項目目標(biāo)就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強實施過程監(jiān)控的策略，對乙方的工作計劃、人員調(diào)配、時間分配等加以約束，以控制風(fēng)險源和風(fēng)險事件，防止出現(xiàn)威脅項目目標(biāo)的因素。乙方認(rèn)為自己擁有豐富的ERP實施經(jīng)驗，而甲方是ERP項目的外行，甲方的監(jiān)控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對立嚴(yán)重時，就會發(fā)生沖突。
3．實施方在商務(wù)階段不合理承諾。甲、乙方的關(guān)系是通過EJRP商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。ERP項目實施過程即是商務(wù)合同履行過程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時，意味著ERP項目成功結(jié)束。反之，失敗的項目一定是合同沒有正確履行的項目。
合同未能全部履行可能有兩類原因。一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無法履行。另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實際的承諾。乙方實施團隊啟動項目時，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價格內(nèi)無法實現(xiàn)，甲方必須追加費用，否則，乙方在該項目上將嚴(yán)重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方實施團隊時，沖突必然發(fā)生。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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