人員沖突是經(jīng)常讓經(jīng)理們頭痛的事情之一，而且無(wú)論解決得如何，總會(huì)有一些挫折感，自責(zé)沒(méi)有將事態(tài)消滅在苗頭階段。事實(shí)上不必這樣耿耿于懷，沖突與書(shū)信和會(huì)議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負(fù)面的影響也比較大，會(huì)造成一定程度的破壞性。認(rèn)識(shí)到?jīng)_突的本質(zhì)，就可以放松一下緊繃的神經(jīng)了。既然如此，如何處理好沖突呢？沖突不僅僅只有破壞性，我們能從中學(xué)到什么呢？
我曾經(jīng)擔(dān)任經(jīng)理的一個(gè)項(xiàng)目組，與其他部門的接口工作特別多。與其他部門的人員溝通，不再是經(jīng)理一個(gè)人的事，而是每一個(gè)成員每天都要做的事情。沖突已經(jīng)是見(jiàn)怪不怪的事情，主要事例分為三類。
一是部門內(nèi)部長(zhǎng)期合作共事的人員沖突，涉及方自己調(diào)解是上上策。
因?yàn)殡p方同在一個(gè)部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對(duì)產(chǎn)生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過(guò)程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠(chéng)布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續(xù)做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠?qū)⑵茐男詼p到最小，也不失為挽回局面的一種方式。否則，鬧得不可開(kāi)交，勢(shì)必影響以后的長(zhǎng)期合作，而且讓上級(jí)經(jīng)理頭痛心煩，這個(gè)影響就太差了。經(jīng)理們對(duì)待需要長(zhǎng)期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達(dá)成共識(shí)即可，能不介入就不介入。
這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無(wú)疑可以增進(jìn)了解，也能夠?yàn)閷?duì)方著想，體諒和尊重對(duì)方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。
二是在流程上有上下游關(guān)系的人員沖突，以流程改善為主。
這類沖突的原因多為下游對(duì)上游的工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無(wú)效，就會(huì)一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明，所以會(huì)有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責(zé)。雙方領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在聆聽(tīng)各自陳述緣由的時(shí)候，去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細(xì)節(jié)，而關(guān)注“如何把事情做好”這個(gè)主題。在把流程理順，職責(zé)分清楚之后，再加以調(diào)解個(gè)人情緒，應(yīng)該是不錯(cuò)的結(jié)局了。
當(dāng)然，有的問(wèn)題也不是一次就能夠準(zhǔn)確找到好的流程，可以一了百了的。沖突事態(tài)發(fā)展出現(xiàn)了周期性，流程的改進(jìn)也在不斷的發(fā)展、完善，直至實(shí)踐證明其流程確實(shí)很有效，就可以將這個(gè)流程固定，加以控制。如果經(jīng)過(guò)了多次流程的改造、調(diào)停都不能使工作達(dá)到要求，那么是不是可以試一試換人了？
三是立場(chǎng)上就對(duì)立的部門的人員沖突，以經(jīng)理個(gè)人的溝通、減壓為主。
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