項目績效考核: 項目管理部KPI如何制定？

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項目管理部KPI如何制定？
2008-5-22 8:57:57 作者：佚名

項目管理部KPI如何制定？項目管理部的KPI制定是一個比較復(fù)雜的難題，關(guān)鍵在于項目管理更多的時候是和企業(yè)財政年度是不統(tǒng)一的，以房地產(chǎn)項目管理為例，更多的是涉及跨年度的項目，這勢必要求KPI的設(shè)定必須兼顧項目進(jìn)度的協(xié)調(diào)性以及與財政年度考核的平衡。本人就此進(jìn)行了若干設(shè)想，如下：項目管理部考核和KPI的設(shè)定，和其他考核所考慮的大框架還是一致的，主要從工作業(yè)績、工作行為、工作能力和工作態(tài)度四個方面來落地。KPI的設(shè)定，主要著眼三個方面考慮：一是時間進(jìn)度，二是內(nèi)容，三是方法。第一、從時間上設(shè)定，根據(jù)項目管理的進(jìn)度和節(jié)點制定相對固定的月度考核指標(biāo)。第二、從內(nèi)容上設(shè)定，實行對各崗位圍繞&ldquo德、才、勤、績&rdquo四方面建立綜合考評指標(biāo)，同時根據(jù)工作量設(shè)定考評指標(biāo)，前者給予60-70%的權(quán)重，后者給予40-30%的權(quán)重，二者加權(quán)得分為考核總得分（優(yōu)秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分）。日常考核中如果總分出現(xiàn)60分以下則淘汰或者脫崗學(xué)習(xí)，重新上崗。這將作為日常、月度考核加分、減分的基本標(biāo)準(zhǔn)。 1. 綜合考評指標(biāo) 結(jié)合&ldquo德、才、勤、績&rdquo四方面從工作效率、工作態(tài)度、合作精神、崗位職責(zé)的履行、規(guī)章制度的遵守、出勤率、工作質(zhì)量及準(zhǔn)確性、目標(biāo)計劃的大程度、專業(yè)知識和技能等方面按照0-10分的評分等級進(jìn)行打分，給予各一級指標(biāo)不同的權(quán)重。 2. 工作量考評指標(biāo) 根據(jù)超負(fù)荷、滿負(fù)荷、正常負(fù)荷、低負(fù)荷、超低負(fù)荷進(jìn)行打分。第三、考評方法。這需要結(jié)合部分項目財務(wù)制度、薪酬管理制度。就財務(wù)制度而言，對于整個項目而言，企業(yè)所獲得的利潤，應(yīng)根據(jù)項目預(yù)算在項目開工前就按照一定比例劃出，同時按一定比例劃出項目以外應(yīng)急儲備金，另外計提項目預(yù)算金供項目運行使用，結(jié)項后的余額作為總項目獎金。受到項目組工作性質(zhì)要求，在項目期間必須保證項目人員的穩(wěn)定性，這要求在績效考核方面需要體現(xiàn)一定的激勵作用，但是又不能影響員工自身日常需求。具體可以采取績效獎金和基本收入分開發(fā)的原則，即項目績效獎金留在項目結(jié)束以后發(fā)放。首先是根據(jù)崗位性質(zhì)、重要性等為依據(jù)，給不同的崗位設(shè)定一個比較固定的績效獎金基數(shù)，這個基數(shù)在項目期內(nèi)是固定不變的，但不是最終獎金的基數(shù)，最終獎金基數(shù)需要結(jié)合日常、月度考評進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的基數(shù)在項目結(jié)項后根據(jù)總項目獎金按比例發(fā)放（例：項目經(jīng)理的獎金=調(diào)整后的基數(shù)/項目組所有人員基數(shù)之和）。這就需要建立一套日常考評、月度考評的制度和標(biāo)準(zhǔn)。即實行日常、月度考評加減分制度，對于月度考核中表現(xiàn)優(yōu)異的進(jìn)行加分，對于表現(xiàn)較差的進(jìn)行減分，加減分直接作為項目結(jié)束考核時調(diào)整獎金基數(shù)的依據(jù)。同時，注意獎金基數(shù)的調(diào)整必須有一個限度，下限，需要根據(jù)從業(yè)水平設(shè)定較為固定的值，對于日�？己藴p分引起其數(shù)低于固定值的實行淘汰制度，上限不能高于直接上司的60%。此文章共有2頁 1 2 下一頁文章來源：互聯(lián)網(wǎng) 新任項目經(jīng)理全面修煉課程方案

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