們再一起商量，及時解決?！蓖ㄟ^這種公開、民主的方式，讓具體活動的職責(zé)劃分得到團隊成員的認可，執(zhí)行時才能做到各司其職，各盡其責(zé)。
上面給出的RACI責(zé)任分配矩陣示例中，有一個很關(guān)鍵的失誤，細心的讀者可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了：沒錯，測試任務(wù)和驗收任務(wù)的職責(zé)分配中，出現(xiàn)了兩個A!實踐中，如果某項活動中有兩個人都聲稱對工作負責(zé)，當(dāng)需要做出決策或承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任時，最終的結(jié)果如何呢?往往是誰都不負責(zé)!
由于工作的復(fù)雜性，執(zhí)行過程中需要多人執(zhí)行，即承擔(dān)R責(zé)任的人允許不唯一;參與配合、協(xié)調(diào)的人，即承擔(dān)C責(zé)任的人當(dāng)然也可以不唯一;不參與具體任務(wù)，但是應(yīng)該對工作進展情況有所了解的人，即承擔(dān)I責(zé)任的人通常更多。但是為了避免出現(xiàn)管理責(zé)任的推諉、模糊，那些承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)、管理職責(zé)的人，即A責(zé)任的人，在每項活動中都應(yīng)該是唯一的，這是編制RACI責(zé)任分配矩陣過程中需要特別注意的第二個重要原則。
編制RACI責(zé)任分配矩陣的第三個重要原則是合理分配職責(zé)。設(shè)想一種情況，項目經(jīng)理和某領(lǐng)域的專家參與責(zé)任分配時會出現(xiàn)什么情況呢?恐怕他們名下會出現(xiàn)一連串的A和R!由于項目經(jīng)理和技術(shù)專家在地位、權(quán)力、能力等方面不同于普通團隊成員的特殊身份，他們往往被賦予比一般人更大的職責(zé)，承擔(dān)更多的任務(wù)。
俗話說，能力越大，責(zé)任越大。多承擔(dān)一份職責(zé)是應(yīng)該的，但是要注意度的把握。如果忽略了個人的實際能力、精力，一味地把職責(zé)、任務(wù)推給他們，表面上看做到了人盡其才、責(zé)任落地，其實是一種不負責(zé)的行為，既對人不負責(zé)，也對工作不負責(zé)。因為一個人如果被賦予了超出他個人能力、精力的職責(zé)，其實等同于相應(yīng)的工作沒有人去承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這樣的責(zé)任分配自然也是無效的。所以，根據(jù)每個人的特點、能力，合理分配職責(zé)，才能確保責(zé)任真正落地，得到切實的執(zhí)行。
責(zé)任分配矩陣這個工具在項目管理過程中不可或缺，雖然使用簡單，但是在具體使用時，應(yīng)該特別注意遵循上述重要原則，做到分工明確，避免出現(xiàn)失誤。