大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都覺得自己在傾聽方面已經(jīng)做的很好了，但實(shí)際上，作為一個傾聽者，你所做的可能并不像你想象的那么好。如果你進(jìn)一步提高自己的傾聽技能，你的管理技能也會邁上一個新的臺階，你距離事業(yè)成功的目標(biāo)也就越來越近了。
學(xué)會傾聽遠(yuǎn)遠(yuǎn)比大多數(shù)人想象中的要困難，因?yàn)楦鶕?jù)傾聽專家、Communication Development, Inc.首席執(zhí)行官M(fèi)anny Steil的觀點(diǎn)，傾聽的能力和讀寫能力一樣，是要通過后天的努力才能夠獲得的。對于IT經(jīng)理來說，傾聽技能可能是自己應(yīng)該學(xué)習(xí)的最有價值的一項(xiàng)技能。不管你對技術(shù)有多么的精通，組織能力有多強(qiáng)，如果你不能弄清楚上級的要求和員工的意見，你都不能成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。
個案研究
為了讓大家了解傾聽的重要性，了解管理者傾聽能力的提高能夠?qū)φ麄€公司的成功作出的貢獻(xiàn)，國際交流協(xié)會（ International Listening Association ）創(chuàng)始人、在此問題上已發(fā)表了多本相關(guān)論著的Steil給我們提供了一個實(shí)際個案來說明問題。
1979年，在圣保羅麥卡利斯特學(xué)院擔(dān)任交際語言學(xué)教授的Steil和他的同事們受雇于Sperry Corp.（后來演變?yōu)閁nisys公司的主機(jī)制造商），他們幫助該公司在廣告當(dāng)中融入傾聽的主題。該公司希望Steil和他的同事們能夠在這個問題上提供一些深刻而獨(dú)到的見解。
而Steil向該公司提出的第一條建議就是，如果公司希望能夠向公眾傳達(dá)傾聽的意愿，在公眾當(dāng)中樹立起樂于傾聽的形象，公司的員工必須首先學(xué)會傾聽的技能。在接下來的五年當(dāng)中，Steil幫助該公司培訓(xùn)了數(shù)千名管理人員，在接受了培訓(xùn)之后，這些管理人員又接下去對自己手下的員工進(jìn)行培訓(xùn)。最后，該公司的四萬四千名員工都了解了傾聽的原則，而這又是公司最終能夠在商業(yè)上取得巨大成功的關(guān)鍵原因之一。
專注傾聽
Steil主要是通過分組的形式對客戶進(jìn)行一到兩天的培訓(xùn)。在培訓(xùn)的過程當(dāng)中，他首先應(yīng)用自我評估工具幫助參加者了解他們作為一個傾聽者的優(yōu)勢和不足。
接下來，Steil會向大家傳授傾聽的基本概念和原則，并且同大家一起討論，就傾聽的方式進(jìn)行探討。對大多數(shù)參加者的培訓(xùn)主要都集中在四個技能領(lǐng)域：
·感覺：你是否聽清了別人所說的話？
·解釋：你是否理解了別人所說的話？
·評估/判斷：你接受還是拒絕別人的意見？
·反饋：你是否通過與別人的交談而采取了最終的行動？
Steil還要求每一個參加培訓(xùn)的管理者列出自己生活當(dāng)中最重要的二十五個人的名字，并且對這些人進(jìn)行分類，再從中選出最最重要的五個人。在很多情況下，參加培訓(xùn)的管理者在檢查自己所列出的名單時都會發(fā)現(xiàn)，他們對自己生活當(dāng)中最最重要的五個人的傾聽根本就不夠。對此，Steil表示，與這些人建立親密的聯(lián)系是成為一個優(yōu)秀的傾聽者的第一步。
Steil有一個女客戶是公司的副總裁，她的上司，也就是公司的CEO經(jīng)常抱怨她是一個差勁的傾聽者。當(dāng)Steil讓她列出自己生活當(dāng)中最重要的二十五個人的時候，她沒有把CEO包括在內(nèi)。當(dāng)Steil提醒她注意這一點(diǎn)的時候，所有的問題就都變的再清楚不過了。因?yàn)樗乱庾R地并沒有把CEO看成是自己生活當(dāng)中最重要的人之一，所以她就不會好好的傾聽CEO的意見，盡管CEO會對她職業(yè)生涯的發(fā)展產(chǎn)生非常重要的影響。在接受了Steil的培訓(xùn)之后，她決定定期同CEO進(jìn)行一對一的交流。沒過多長時間，CEO就對她的進(jìn)步大加贊賞，并且很快就給了她兩次升職的機(jī)會。
如何成為積極的傾聽者？
有一個好消息可以告訴大家，那就是只要愿意付出時間和精力，所有人都可以成為一個有效的傾聽者。在傾聽上