的實施中共享利益，沒有自我主義、團(tuán)隊信任以及絕對忠誠的力量造就了高效執(zhí)行的團(tuán)隊。沒有人指揮周圍任何人，合作是一個在很高水平上,一組人作為一個人在行動。
在項目組織中形成有效的團(tuán)隊文化，能夠有打破部門界限，有效執(zhí)行制度，保證項目成員間的合作，為項目成功而共同努力。
軟硬兼施拆除“部門墻”(任鳳英濤濤國際企管高級顧問師)
這是一個典型的案例，部門間的不合作是企業(yè)的通病，原因有“軟”和“硬”兩方面因素。
“軟因素”是指企業(yè)的文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等看不到的無形因素，會影響員工的態(tài)度和行為;“硬因素”是指企業(yè)的組織架構(gòu)、制度、流程等看得到的因素，這些決定了企業(yè)的工作流。而工作流是價值流的載體，所以“硬因素”間接決定價值流。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理、責(zé)權(quán)的不明確、制度的不完善、流程的不順暢，都會阻礙項目管理中的部門間合作。
所以“部門墻”包括了“有形的墻”與“無形的墻”，兩道墻給部門間的合作與企業(yè)發(fā)展帶來了無窮的障礙。
企業(yè)的這兩道墻，光憑高層領(lǐng)導(dǎo)的出面、幾次集體會議，或溝通技巧的培訓(xùn)并不能解決根本。需要“軟硬兼施”，進(jìn)行整體調(diào)整。
“軟因素”調(diào)整，就是要在企業(yè)塑造一種溝通、協(xié)作的企業(yè)文化，提倡員工之間、部門之間的互助協(xié)作，在企業(yè)內(nèi)部塑造一種合作的領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格。企業(yè)“軟因素”的改變需要較長的時間，這就需要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)文化上、領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變上進(jìn)行不懈的努力。
“硬因素”調(diào)整需要對企業(yè)的組織架構(gòu)、制度、流程優(yōu)化和改善。在組織架構(gòu)方面要對組織的機(jī)構(gòu)、職位、功能、權(quán)責(zé)進(jìn)行全面的分析，明確各部門、各崗位、各人員的功能以及權(quán)責(zé)，嚴(yán)格考核。可以對人員績效考核中的不同內(nèi)容做考核比例的權(quán)重設(shè)計。
比如企業(yè)如果想要塑造高協(xié)作的企業(yè)文化，那么在員工的考核上，協(xié)作一項的考核權(quán)重相對設(shè)計大一些就比較好。
企業(yè)管理有兩種模式：運營管理和項目管理。
項目管理的架構(gòu)往往是臨時建立的，具有很強(qiáng)的跨部門性。項目管理架構(gòu)是在企業(yè)整體的組織架構(gòu)下進(jìn)行重組的，所以其結(jié)構(gòu)與工作流程的復(fù)雜性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)。其復(fù)雜性表現(xiàn)在跨部門的項目管理組織結(jié)構(gòu)與職能部門之間的利益沖突上，主要表現(xiàn)在對資源的競爭、在目標(biāo)期望上的不同以及人員工作安排等方面。
對于項目組織的管理，其組織結(jié)構(gòu)以及組織內(nèi)部人員的權(quán)責(zé)劃分就尤為重要，這是解決沖突的主要途徑。項目管理的組織宜采用扁平的組織結(jié)構(gòu)，而不宜采用層級過多的結(jié)構(gòu)，以充分保證項目信息在組織成員內(nèi)的充分共享;組織內(nèi)部人員的權(quán)責(zé)應(yīng)該明確劃分，并且與績效考核制度做充分的掛鉤。
另外也可以規(guī)范制度，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證。可以硬性制定一些部門間的合作制度，或是從激勵制度上對協(xié)作進(jìn)行獎勵。
此外，還可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，順暢工作流、系統(tǒng)化公司的管理。尤其是對部門間對接的部分明確規(guī)定，讓大家明確協(xié)作的流程與步驟，這樣當(dāng)需要他們對項目進(jìn)行協(xié)作時，就不會認(rèn)為是對他們工作習(xí)慣的改變，產(chǎn)生抵抗情緒。
需要注意的是，“軟因素”和“硬因素”的調(diào)整需要同時進(jìn)行，單獨從一個方面調(diào)整難以取得理想的效果。