件，簽訂長期雇傭合同，等等。何經(jīng)理表示有些要求他也很為難，事實上，項目有自己的特點，只是短期用工，項目結束后，這1000多工人，除部分技能優(yōu)秀的留下來變成管理人員外，大部分人將不得不解散，而且為了吸引工人，公司已經(jīng)在當?shù)赝葝徫恍匠甑臉藴噬希岣?/FONT>30%來發(fā)放工資了，如果薪酬過高，將會影響公司的效益。為此何經(jīng)理提出公司必須研究后才能給予答復，下午會議給出答案。
第一次會議不歡而散，會場外緊張氣氛依然持續(xù)升溫。會后包括何經(jīng)理在內的分公司相關領導與總公司領導緊急通過遠程視頻會議溝通，分析了現(xiàn)狀及研究對策。
下午會議，又經(jīng)過多輪的談判，在工會的協(xié)調和政府施壓下，勞資雙方最終妥協(xié)讓步：工人工資再增加20%；每月發(fā)放一定數(shù)額的高溫津貼；按工程進度完成情況，發(fā)放完工節(jié)點獎；加班時間在法律規(guī)定的范圍內，改善勞動和住宿條件等等。最終，罷工宣布結束。
這是一次解決勞資沖突的事件，就事件本身來說，也許雙方都是贏家，也是輸家。為何會導致沖突的發(fā)生，在項目管理時遇到類似情況，能否未雨綢繆，這是值得思考的問題。事實上，早在沖突發(fā)生前，已經(jīng)有跡象顯示會有罷工的發(fā)生，當初已有工人組織起來，打算在公司總部領導來視察之時，現(xiàn)場抗議。為了避免這種尷尬的事件發(fā)生，當時很多經(jīng)理提出各種方案應對：有人認為應該開除挑頭的人，有人覺得領導來的那天應該給所有人放假。但是最終最有效的辦法是按照當?shù)胤梢?guī)定，工人必須每年體檢兩次，于是公司就在領導視察的當天，安排了體檢活動，避免了抗議事件的發(fā)生。然而這并非是解決問題的根本之策?？鐕椖恐锌缥幕瘑T工管理不是一件容易的事，需要考慮的細節(jié)很多，本人認為有這么幾點可以借鑒：
1、遵守所在國的法律，特別是勞動法，一切按法律辦事；
2、管理當?shù)鼗?，盡量提拔當?shù)氐墓芾砣藛T，讓他們參與具體的決策；
3、尊重，外派的管理人員必須尊重當?shù)氐膰?、文化和風俗傳統(tǒng)等；
4、溝通，本著相互平等，相互尊重的原則，盡可能多溝通，相互理解；
5、考慮各方的利益，必要時采取一定的激勵措施；