他的想法，T主任則是挑刺，所幸，真正干活的包括行業(yè)部門、分公司以及客戶方信息中心配合的都比較好，造成的局面就是，實際上項目的進度和推進都比較理想，但上層評價確不高，因為，當(dāng)時的我，項目管理實踐經(jīng)驗是足夠的，但理論體系有欠缺，沒有重視所有項目干系人的溝通，一廂情愿的認為，只要把項目的工作做好，讓我的領(lǐng)導(dǎo)知道并認可就好，事實上，回過頭來看，很多時候，會有妥協(xié)、潛規(guī)則以及政治的因素。
簡單總結(jié)一下：
項目干系人在項目前期的管理：在項目章程階段，一定要所有的干系人都參與到，并達成共識，我指的是不管內(nèi)部外部不管是實際干活的還是只說話不干實事的人，不一定都能達到理想的溝通效果，但起碼有“章”可循了，作為項目經(jīng)理基本可以立于不敗之地（不管是名義上的還是實際上的）；
合理的項目目標：這個項目屬于行業(yè)和政策性的因素，可能更能說明這個問題，實際上3年的推進目標是合理的，半年上線的階段性目標必然會導(dǎo)致很多可以通過反復(fù)溝通和磨合的解決的問題暴露出來；
項目經(jīng)理的溝通作用：溝通的技能就不說了，每個人都有自己的特色，只要能達到目的就成。我想強調(diào)的是如果已經(jīng)知道這個項目擬沒有至少50%（有觀點認為這個數(shù)字在90%，不過，考慮到國情，這個底線應(yīng)該是要保證的）的精力可以放在溝通上，如果做不到，那你就要做好會有人對你不滿意，給你穿小鞋或者更嚴重的情況出現(xiàn)的準備；
多匯報多請示：這個有點中國特色了，呵呵，其實，我主要的“敗筆”或者說“教訓(xùn)”就在這點上，這可能和項目管理本身的思路和體系有點不搭邊，但卻很重要，非常重要！至少要做到向所有能和你的領(lǐng)導(dǎo)說上話的人溝通匯報，當(dāng)然，你懂的，實際上這些絕大多數(shù)都是形式，起不到實際作用，只是體現(xiàn)出對方的重要性，讓對方不要有理由有動機拖你的后腿，沒辦法，中國人內(nèi)部斗爭的水平是世界級的，一不小心你就會“壯烈”的！
其他的方面屬于具體執(zhí)行層面，沒有太多值得說道的，以上幾點只是就我個人的體會簡單的總結(jié)，和各位項目管理領(lǐng)域的同仁共勉！