糕的上司會(huì)留很久，如果他業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，或者他的裙帶關(guān)系會(huì)保護(hù)他很長(zhǎng)時(shí)間。這時(shí)怎么辦？韋爾奇說(shuō)，你該問(wèn)自己：如果我的業(yè)績(jī)繼續(xù)保持不錯(cuò)，也繼續(xù)忍受這個(gè)糟糕的上司，我會(huì)得到什么？

  如果你相信自己的努力會(huì)被公司看在眼里，那就值得繼續(xù)留下來(lái)。韋爾奇當(dāng)年也曾經(jīng)遇到過(guò)糟糕的上司，但是他堅(jiān)持下來(lái)，最終當(dāng)上了CEO。韋爾奇說(shuō)，千萬(wàn)不要去找上司的上司打小報(bào)告，十次里面有九次，最終受傷害的是你自己。

  最后問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我為什么留在這里工作呢？是因?yàn)槟銦釔?ài)工作內(nèi)容，還是因?yàn)橛幸蝗褐就篮系呐笥?？這些是否值得你用糟糕的老板來(lái)?yè)Q取？如果覺(jué)得不值得，就制訂個(gè)退出計(jì)劃；如果決定留下來(lái)，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。

■特殊的下屬——二把手

  管理上司，有一種特殊的情形，就是作為二把手管理一把手。二把手管理一把手有一種特殊的情形，就是作為COO(首席運(yùn)營(yíng)官)管理CEO。

  COO不好當(dāng)。舉兩個(gè)老例子吧，2006年8月，三天之內(nèi)，美國(guó)就有兩家大公司的COO高調(diào)下課。一家是美國(guó)第三大無(wú)線通信運(yùn)營(yíng)商 SprintNextel，其業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)低迷，因此COO承擔(dān)責(zé)任，辭職了。另一家是餐飲巨人麥當(dāng)勞，可是其銷售額是連續(xù)40個(gè)月增長(zhǎng)。麥當(dāng)勞的 COO為什么下課呢？因?yàn)樗竺鞔_他接任CEO的時(shí)間表，被CEO拒絕了。

  業(yè)績(jī)不好時(shí)，一把手可以把你一腳踢開(kāi)，讓你做替罪的羔羊。業(yè)績(jī)好時(shí)，一把手可以把你蓋住，自己獨(dú)享無(wú)限的風(fēng)光。當(dāng)二把手，就是這么難。

■二把手的七種角色

  管理學(xué)教授內(nèi)森·貝內(nèi)特和獵頭顧問(wèn)斯蒂芬·邁爾斯專門研究了二把手問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為每個(gè)公司的COO的工作職責(zé)差不多，是一個(gè)普遍存在的誤解。

  CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作職責(zé)大同小異，但是COO的角色在不同公司卻可能迥然不同。這是因?yàn)槠渌穆殑?wù)圍繞工作而設(shè)，而COO的職務(wù)卻是圍繞CEO而設(shè)。CEO有多少種不同需求，就有多少種COO。

貝內(nèi)特和邁爾斯總結(jié)出七種COO。

  一是“執(zhí)行者”，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，而CEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。

  二是“變革代理人”，負(fù)責(zé)扭虧、組織變革或者戰(zhàn)略擴(kuò)張這樣的具體項(xiàng)目。比如，甲骨文曾經(jīng)引進(jìn)雷·萊恩作為COO，負(fù)責(zé)變革問(wèn)題重重的銷售和市場(chǎng)部門。萊恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不歡而散

  三是“導(dǎo)師”，輔佐經(jīng)驗(yàn)不足的CEO（往往是創(chuàng)始人），比如輔佐過(guò)邁克爾·戴爾的莫特·托普夫，又比如輔佐過(guò)谷歌兩位創(chuàng)始人的埃瑞克·施密特。

  四是“另一半”，是CEO在經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格、知識(shí)或者脾性上的互補(bǔ)者。在微軟公司與比爾·蓋茨搭檔過(guò)的兩位COO就是如此。

  五是“伙伴”，兩個(gè)人共享領(lǐng)導(dǎo)力。在2007年年初離職的戴爾公司CEO凱文·羅林斯，以前就是作為COO和戴爾并肩管理、分享權(quán)力。

  六是“繼承人”，把未來(lái)CEO放在這個(gè)位置上培養(yǎng)。

  七是“最有價(jià)值成員”，一般作為一種榮譽(yù)，授予某個(gè)公司不希望被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的高管。

■怎樣當(dāng)好二把手

  在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，這也是二把手不好當(dāng)?shù)囊淮笤?。不過(guò)，貝內(nèi)特和邁爾斯還是發(fā)現(xiàn)了以下共同的成功要素：尊重CEO、甘當(dāng)無(wú)名英雄、執(zhí)行力強(qiáng)、善于教練和協(xié)調(diào)。

  他們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，要保證COO成功，CEO也要做到以下幾點(diǎn)：清楚溝通戰(zhàn)略、明確權(quán)力分工、不聽(tīng)取越級(jí)匯報(bào)、分享榮譽(yù)。問(wèn)題是：要是CEO不這么做呢？COO又不能命令CEO必須這么做。

  所以，二把手要成功，首先，要找對(duì)一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被請(qǐng)來(lái)當(dāng)“導(dǎo)師”的，就不要妄想當(dāng)“繼承人”，也不要把氣力花在做“變革代理人”上。

  我有一個(gè)朋友，在某IT