服務(wù)公司當COO。我向他請教COO和CEO的不同。他說：“CEO對收入（也就是銷售）負責，COO對利潤（在收入確定的情況下就是成本）負責?！比绱饲宄约旱慕巧?，讓我好生佩服。果然，不久他被提拔當了CEO。
■四種下屬
最后，我把下屬和上司進行簡單分類。絕大多數(shù)經(jīng)理人都身兼上司和下屬兩個角色，有兩個決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？
要決定做怎樣的上司，先要知道有怎樣的下屬。下屬可以分為四種：第一，愛上司的批評者；第二，不愛上司的批評者；第三，愛上司的不批評者；第四，不愛上司的不批評者。
第二種下屬是為了反對而反對，不管你做什么，他都會反對，但是并沒有建設(shè)性意見提出來。第三種下屬恰恰相反，是為了支持而支持，不管你做什么，他都不會反對。在組織中，我們不常見到第二種下屬，他們往往很快就被上司開除了。但是第三種下屬可能很多，因為他們往往能討得上司的喜歡。
IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個叫尼科爾的經(jīng)理人，就是第三種下屬。老沃森的兒子小沃森這樣形容尼科爾：“如果父親說要修個塔通到月亮上去，他會說他下午就去訂購鋼材?！蹦峥茽柡髞懋斏狭烁笨偛茫琁BM公司當時甚至還專門有一首歌獻給他。
第一種下屬盡管最有價值，但是在組織中并不多見，因為往往被誤認為是第二種下屬，因而被冷落、被排擠、被解雇。而第三種下屬往往被提拔、被表揚、被重用，所以在組織中，一般是第三種下屬過剩，第一種下屬緊缺。
經(jīng)理人要做這樣的上司：保護、鼓勵第一種下屬，警惕、遠離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬，這個組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的。
■四種上司
那么，經(jīng)理人要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。經(jīng)理人要根據(jù)自己有怎樣的上司來選擇做怎樣的下屬。前蘇聯(lián)領(lǐng)導人赫魯曉夫在做下屬時，就懂得其中的道理。
這個故事是領(lǐng)導力大師沃倫·本尼斯講的。赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個問題：“今天你批評你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治，可你當時是他的親密助手和同事。你當時在做什么？”赫魯曉夫臉紅了，咆哮道：“誰問的這個問題？”500個聽眾都低下了頭。他再次問：“誰問的這個問題？”全場依然鴉雀無聲。赫魯曉夫說：“我當時就跟你們現(xiàn)在一樣。”
上司也有四種：第一，愛員工的傾聽者；第二，不愛員工的傾聽者；第三，愛員工的不傾聽者；第四，不愛員工的不傾聽者。赫魯曉夫當時選擇了做第四種下屬，因為斯大林是第四種上司。
第一種上司是理想的領(lǐng)導。也只有第一種上司，能夠認清四種下屬，并且會表彰第一種下屬。第二種上司是實用主義者，如果你的批評意見能夠為他帶來好處，他也愿意采用。盡管你不會因此得到獎勵，但是也不會受到懲罰。第三種上司和第四種上司都聽不進批評，不過他們有區(qū)別：第三種上司不懲罰批評者，而第四種上司會。在組織中，最為常見的是第三種和第四種上司。
經(jīng)理人面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當然最安全的選擇還是第三種。面對第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科爾）。面對第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。
顯然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。難怪本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導者在犯錯誤，也會聽之任之?！?