CIO們常常抱怨各個項目經(jīng)理之間缺乏合作、互相指責(zé)。而公司中有太多的正在進行的項目，許多項目都沒能按時完成。從過去單個辦公自動化(OA)項目的管理，到企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)、決策支持等多項目的管理，再發(fā)展到全集團范圍各種IT項目的統(tǒng)一管理，多項目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題?！霸S多CIO的工作有時就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判?！蓖瑫r，CIO也要應(yīng)付來自首席執(zhí)行官(CEO)的壓力，CEO們把公司戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施時，常常會忽略IT組織的資源是否足以應(yīng)對這些新任務(wù)。
沒有良好的多項目管理體制，還使得項目的價值無法得到衡量。哪怕用最低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢，我們的IT經(jīng)理們總是被動地上新項目、進行新投資，但公司并沒有得到回報。
多項目管理今后將是一個常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的項目，比如惠普公司(HP)每年有3,000個左右的項目、摩托羅拉公司(Motorola)也有約逾2,500個項目。那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項目管理程序、機制和方法呢?現(xiàn)有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運營維護等職能劃分的IT部門，在面對多項目管理時，如何協(xié)調(diào)不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢?有沒有項目組合管理的最佳實踐等等都是CIO們需要越來越重視和學(xué)習(xí)的問題。
1、建立良好的管理機制
探索多項目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路，建立一個良好的管理機制是第一步。項目管理委員會的作用是給出所有項目的全貌描述(從計劃、實施到收尾階段)，同時每月及時更新諸多項目的進展?fàn)顩r。 此外，項目管理委員會定期向IT管理部門、執(zhí)行委員會、董事會匯報項目進展，報告會列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見。每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標(biāo)記表明項目處于中斷、在預(yù)算階段還是進行狀態(tài)。這一報告也會在太保集團的內(nèi)部局域網(wǎng)上貼出，這樣所有員工都能了解某個項目的進展?fàn)顩r。
項目管理委員會有著明確的工作流程。在一個項目獲得批準(zhǔn)之前，它必須要有部門負(fù)責(zé)人的支持。只有這樣它才能進入初審。在這里，項目發(fā)起人向委員會陳述這個想法，然后委員會成員舉手表決。如果項目獲得批準(zhǔn)，這項提案就會繼續(xù)到下一個層級——中審階段。 在中審階段，如果獲得可預(yù)見收益的成本過高，無論想法多么美妙也都無濟于事，因此發(fā)起人要陳述詳細(xì)的成本收益分析。如果項目通過了中審，它將進入到第三個階段，或者叫詳細(xì)商業(yè)計劃階段。只有非常復(fù)雜，而又必須得到管理層同意的項目才會進入終審階段。通過這個工作流程，每個人都可以看到項目如何被放到優(yōu)先位置上并得到批準(zhǔn)。太保集團也能預(yù)計項目收益，并評估它們?nèi)绾问蛊髽I(yè)變得更為主動。
良好的管理機制離不開人的因素。CIO在組織實施多個項目時，各個項目的項目經(jīng)理的支持和能力也影響重大。好的項目經(jīng)理選擇對的項目。 項目經(jīng)理和項目之間是個雙向的關(guān)系，好的項目經(jīng)理在項目開始前，也會幫助CIO對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。 良好的管理機制還需要保證業(yè)務(wù)部門的廣泛參與。為了做到真正有效，IT項目的投資決策必須既有廣度也有深度。
2、如何將工作任務(wù)合理排序呢？
項目經(jīng)理普遍存在“三拍”現(xiàn)象，即項目來了拍胸脯;有了困難拍桌子;出了問題拍票子。這種現(xiàn)象的根本原因是項目管理人員