兩年前，我來到現在這家公司，由于需要集中管理項目經理，在各個項目之間進行協調，就成立了這么一個項目管理部門，那么我這個部門是PMO嗎?這個問題我很想拋向辯論雙方，因為我相信雙方都會認為我這個活生生的例子可以支持他們的觀點，從正方來說，絕對是PMO，因為我們既是“作戰(zhàn)部”，又是“參謀部”，還是“政治部”，而反方一定會說不是，因為本人作為這個這個部門的leader，直接管理所有項目經理，應該算是“項目總監(jiān)”了，不是只負責收集數據，制定項目流程了。
有人在問"PMO"和“QA”、“EPG”的區(qū)別，辯手們并沒有解釋得很清楚?！癚A”、“EPG”至少在CMMI里有比較明確的定義，那么，PMO(項目管理辦公室)有標準定義嗎?會下請教沈老師，沈老師說有1000個人，就有1000個人心目中的PMO，我所做的事情既可以認為是PMO做的，也可以認為不是。無所謂叫法。
不過，我也許可以無所謂名稱，因為畢竟有實權在那里。但我下面有個項目管理專員，我發(fā)現如果給她冠以“PMO專員”的title時，似乎跟蹤項目，協調起來還是要方便很多。
一、PMO的定位和職責
本人也算是有了建設項目管理辦公室(PMO)的經驗，有很多體會。前不久，應邀為一家企業(yè)考慮有關PMO的工作設想，想來想去，PMO的定位和職責是首要的，這個問題不解決，其他的都是白搭。但是，PMO又真的不同別的，很難有標準定義，不然，今年的過程改進年會上也不會專門來討論這個話題了。
但是，通常來說，既然要建PMO這樣一個專門機構，就必須放到比較高的高度，否則，在項目里，就很容易淪為項目助理之類的角色。如果企業(yè)將項目管理能力視為核心管理能力之一，不僅僅希望不斷提高項目經理的個人技能，而是將組織整體的項目管理能力建設作為目標，那么，對PMO的 定位至關重要，其工作職責、考核指標均取決于其定位。
如果是公司級的項目管理機構，以建設組織級項目管理體系、提高項目績效為目標，其主要職責如下：
1、項目管理制度和流程的制定;
2、對項目進行跟蹤，整合多項目的信息，對領導決策提供支持;
3、多項目管理，協助領導在項目間進行資源協調;
4、項目管理信息系統的管理;
5、項目評價，對眾多項目排定優(yōu)先級和進行選擇，以保證項目的選擇與公司的戰(zhàn)略目標保持一致;
6、對項目、項目經理、項目成員進行項目中的績效管理。
7、對項目管理的外部環(huán)境——對公司的管理環(huán)境進行評估和改進，從整體上提高項目管理工作效率。
PMO可做的事情很多，主要還是要根據公司當前的發(fā)展階段、急需解決的問題等實際情況，規(guī)劃其工作目標、職責以及與之配套的人員配置。
拿本公司來說，對PMO算是很重視了，可說是凌駕于其他業(yè)務部門之上。但前4條都比較好做到，后面3條是比較難做的。尤其最后1條，基本無能為力。哪有項目不受企業(yè)環(huán)境影響的?但又有幾家企業(yè)能真正痛下決心改進自身的問題的?積重難返啊!企業(yè)環(huán)境不改變，PMO只能在局部上、具體的操作層面上起點作用。
項目評價和績效考核也是件令管理者頭痛的事情，項目評價可能還好一些，至少可以拿出一些量化的數據，延遲率、缺陷率、客戶滿意度等等，而績效考核可就折磨人了，尤其當企業(yè)對績效考核的作用報以太大期望時，比如企業(yè)效益不好，人心浮動，老板指望績效考核立竿見影起到調節(jié)員工積極性的作用，那簡直可算是管理者和員工共同的災難。工作重心都轉移到搞考核方案去了