項(xiàng)目是公司利潤(rùn)的來源，通過公司級(jí)項(xiàng)目組合管理，達(dá)到公司整體項(xiàng)目有序開展和提高項(xiàng)目成功率。項(xiàng)目群管理是公司級(jí)重要的管理要素，因?yàn)轫?xiàng)目群是公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體。有些公司，在某一時(shí)間點(diǎn)同時(shí)運(yùn)行幾十個(gè)項(xiàng)目，面對(duì)這么多項(xiàng)目，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。
就單個(gè)項(xiàng)目管理，一些企業(yè)還有方法和機(jī)制，因?yàn)橐恍┲攸c(diǎn)項(xiàng)目，畢竟配備了最強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目核心成員，甚至是公司副總級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)親身做項(xiàng)目經(jīng)理，一呼百應(yīng)。但是項(xiàng)目群管理方式上，許多企業(yè)是有待改進(jìn)的，因?yàn)槠渌?xiàng)目經(jīng)理獲得資源困難，跨部門協(xié)助一再碰壁。
華為公司在IPD咨詢后，建立了真正的跨部門項(xiàng)目機(jī)制，但目前組織級(jí)項(xiàng)目管理上還在逐步優(yōu)化。2014年3月輪值CEO郭平在項(xiàng)目經(jīng)理峰會(huì) “The Age of Project Manager”上說：“向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變是一個(gè)漸進(jìn)的過程，我們要用3-5年的時(shí)間，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目為主、功能部門為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)?！?/span>
我們經(jīng)過近十年來調(diào)研診斷中國(guó)大陸五百多家科技企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在項(xiàng)目群管理方面主要存在以下問題：
一、公司缺失項(xiàng)目組合管理機(jī)制
總是就單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)決策評(píng)審，在一個(gè)時(shí)間段總是同時(shí)啟動(dòng)太多項(xiàng)目，資源緊張，項(xiàng)目經(jīng)理之間相互搶奪資源，公司的項(xiàng)目群管理處于混亂狀態(tài)。強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目經(jīng)理整天叫著缺資源，占領(lǐng)了公司的優(yōu)勢(shì)資源，其它項(xiàng)目一再延期。因?yàn)檫@種強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目經(jīng)理，往往是公司的職能領(lǐng)導(dǎo)。
二、項(xiàng)目成功率低
由于要在項(xiàng)目過程中澄清許多客戶的問題，甚至不斷變更需求，項(xiàng)目計(jì)劃與控制機(jī)制失效，研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)成功比例低。郭富才顧問舉例說：佛山一個(gè)家電控制器生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)人員也就是一百人左右，一年啟動(dòng)上千個(gè)項(xiàng)目，但市場(chǎng)成功率不到百分之二十，大部分項(xiàng)目要么死在公司內(nèi)部，要么死在市場(chǎng)上。
三、缺失項(xiàng)目群管理的中樞機(jī)構(gòu)
缺失項(xiàng)目管理辦公室PMO，各項(xiàng)目各自為政，各項(xiàng)目使用不同的管理流程、使用不同的語言，技術(shù)平臺(tái)項(xiàng)目與產(chǎn)品項(xiàng)目方向不一致，提前開發(fā)的技術(shù)要素不能為產(chǎn)品項(xiàng)目所使用。有些公司雖然設(shè)置了項(xiàng)目管理辦公室，但層次不高，往往設(shè)置在研發(fā)中心內(nèi)部，而不是在公司層面設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理辦公室。
四、公司缺失一支職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍
一些公司不著重培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，不把項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)作公司的正常崗位，讓設(shè)計(jì)主管做項(xiàng)目經(jīng)理，由于公司職能式的管理模式，跨出部門溝通困難，項(xiàng)目管理形同虛設(shè)。
一些企業(yè)缺失項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)通道，員工們不愿意做項(xiàng)目經(jīng)理。即使做了項(xiàng)目經(jīng)理，由于職責(zé)不清晰，授權(quán)不明確，項(xiàng)目經(jīng)理開展工作困難。
五、公司級(jí)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理機(jī)制缺失
一些公司，幾十個(gè)項(xiàng)目，各項(xiàng)目管理模式天馬行空，各自自有管理模式，項(xiàng)目之間交流各說各的話，在公司層面不能形成統(tǒng)一的項(xiàng)目管理模式，匯報(bào)點(diǎn)、評(píng)審點(diǎn)不統(tǒng)一。
六、公司高層管理者不能及時(shí)了解整體項(xiàng)目進(jìn)展情況
目前有幾十個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作，但不能掌握項(xiàng)目宏觀，只是看到單個(gè)項(xiàng)目的匯報(bào)信息。甚至有公司總經(jīng)理說：“我們的項(xiàng)目，正如一個(gè)黑箱子，需求扔進(jìn)去以后就遙遙無期，好不容易等到某一天要出場(chǎng)了，才知道是魔鬼還是天使。”
七、項(xiàng)目之間信息閉塞
不能共享一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同樣失敗案例在不同項(xiàng)目之間重復(fù)發(fā)生。
設(shè)計(jì)成果各自項(xiàng)目封閉起來，也不能在項(xiàng)目之間共享，因此同樣功能的技術(shù)要素，