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如何管控項目的資源計劃?

2018/11/22 9:55:52 |  1555次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉(zhuǎn)載   【已有0條評論】發(fā)表評論

項目的資源計劃是項目決定獲取何種資源、從何處獲取、如何使用以及何時和如何解散資源的過程。管理資源約束是項目進度管控過程中不可忽視的重要問題。這涉及項目進度、成本和使用備選資源之間的權(quán)衡,項目經(jīng)理的重要職能就是監(jiān)控項目執(zhí)行過程中資源的使用和績效。

項目經(jīng)理都希望項目組成員是一些“牛人”,這些“牛人”確實能對項目的效率產(chǎn)生重要的作用。但在一個企業(yè)中,牛人的個數(shù)是有限的,他們很難完全歸某個項目所有。他們經(jīng)常被迫在多個項目中充當救火隊員或清潔工的角色。

例如:某公司有三個項目A、B、C在同時運作,現(xiàn)在遇到一個糟糕的局面:這三個項目都需要公司牛人陳達才能完成,而且均需要陳達為其工作10天,更麻煩的是找不到任何替代資源。

  針對這個情況,目前有以下三種安排:

  1. 第一種“安排”

  即:將陳達的一天時間均分為三份,每份為8個小時。這其實算不上是安排,只能算是A、B、C三個項目的期望,這將導(dǎo)致牛人陳達每天24小時的工作量,顯然這是不可行也絕不可能的,更是沒有人性的安排。

  2. 第二種安排

  如果公司設(shè)有組織級項目管理的項目管理辦公室(Project Management Office,PMO)這種專門機構(gòu),PMO可以依據(jù)組織戰(zhàn)略基于可“明示”的標準進行優(yōu)先級排序。假如排序為A-B-C,則可以最先考慮A項目,保證其按時完成,B、C項目延期10天;之后進行B項目,保證其能完成,C項目再次延期10天(即共延期20天);最后再進行C項目的工作。當然最后結(jié)果是:A項目按時完成、B項目拖期10天、C項目拖期20天。

  那么,問題來了,PMO作為常設(shè)機構(gòu)于國內(nèi)企業(yè)尚不普遍,即便常設(shè)也往往僅處于支持性PMO層次,更沒有明確的項目優(yōu)先級評價標準。

  最后的結(jié)果,往往是由老板來確定優(yōu)先級順序。假如老板給出的排序為A-B-C,試想B和C的項目經(jīng)理會作何感想?自己或自己的項目“不重要”——這是他們的感受(特別是C項目的項目經(jīng)理),其項目及其團隊的狀況可想而知。更有甚者,如果此二人將老板的安排“悄悄”通知客戶,接下來會發(fā)生什么呢?也許老板的電話正在響起。

  這種由某個高管確定項目優(yōu)先級的方式,就是常見的中國特色“一把手工程”?!耙话咽止こ獭睆娬{(diào)了高管的重要性和他們的責任,也會因為缺乏管理程序而造成“無事不需一把手”的情況。

  3. 第三種安排

  這三個項目的項目經(jīng)理均向公司管理層極力呼吁要優(yōu)先將牛人給其負責的項目使用,互不相讓。眾所周知,“會哭的孩子有奶吃”。經(jīng)過“研究”,管理層只好安排牛人到這三個項目輪流工作。即:

項目A工作5天;

②在項目B工作5天;

 ?、墼陧椖緾工作5天;

 ?、茉仝s到項目A“滅火”5天,完成項目A的工作;

 ?、菰仝s到項目B“滅火”5天,完成項目B的工作;

 ?、拊仝s到項目C“滅火”5天,完成項目C的工作。

  經(jīng)過“管理”后的結(jié)果:A項目拖期10天,B項目拖期15天,C項目拖期20天。項目“牛人”的時間分散使用,造成三個項目工期均拖延。

  分析:

  A項目:若按第二種安排,則按時完成項目,而按第三種安排,則延期10天。結(jié)果:變壞!

  B項目:若按第二種安排,則延期10天完成,而按第三種安排,則延期15天。結(jié)果:變壞!

  C項目:若按第二種安排,則延期20天完成,而按第三種安排,則依舊延期20天,結(jié)果

:不見好!

   第二種安排“合理”,但由于容易導(dǎo)致組織穩(wěn)定性問題,是不“可行”的;第三種安排不“合理”,但是“可行”的。當然,這都是因為組織架構(gòu)和組織級項目管理的缺陷在項目上的反映。經(jīng)過對比,如果工作優(yōu)先級排序、領(lǐng)導(dǎo)未管理時三個項目是有好有壞,經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)管理后三個項目都變壞了——正所謂“不患寡患不均”吧! 所以請記住,管理總是在“可行”與“合理”之間做選擇。如果公司設(shè)有有效的PMO同時又有穩(wěn)定的組織戰(zhàn)略,該問題自然就不存在。


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