PMO如果在管理中樹立服務意識，明確自己提供的產(chǎn)品與服務，通過建立組織級項目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造較大的無形價值與效益。
PMO作為高級管理層的眼睛和耳朵，必須將以總經(jīng)理為核心的高級領(lǐng)導層作為堅實的后盾。PMO作為一個專業(yè)項目管理團隊，其人數(shù)往往比生產(chǎn)團隊少很多，人數(shù)的懸殊可能會造成工作進展的困難，但高管層的加持，則會極大地加重PMO的份量。
不過，雖然大多數(shù)組織的領(lǐng)導都樂于宣稱其對于PMO工作的支持，但也要明白，領(lǐng)導也不會毫無條件地支持你的工作。因此PMO要向領(lǐng)導層明確地展示出PMO為組織所做的不可替代的貢獻，只有這樣，PMO才能得到領(lǐng)導持續(xù)不懈的支持。
隨著企業(yè)內(nèi)并行項目的增多，項目信息流數(shù)據(jù)的加大，對于項目信息統(tǒng)計分析、工時統(tǒng)計、過程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發(fā)同一項目時，分布式的項目管理信息系統(tǒng)就顯得尤其必要。依靠系統(tǒng)進行任務的統(tǒng)一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項目為單位統(tǒng)一匯總、多項目數(shù)據(jù)分析等就會輕松明朗許多。
PMO成員不是去檢查項目，而是要幫助項目組解決實際問題。而發(fā)現(xiàn)問題并解決的重要方法就是走到項目里面去。不存在“只要和項目組接觸2分鐘，就能發(fā)現(xiàn)項目中存在的所有問題。”因此，PMO成員不但要與項目經(jīng)理交流，還要經(jīng)常和項目組工作在一起，參加項目組的重要會議，特別是在項目剛剛開始和遇到困難的階段。
PMO在和項目經(jīng)理交流之前，要帶著問題去，帶著建議去，帶著思想去，而不是帶著檢查表去。這要求PMO要對項目提供的信息做深入的分析，同時從各種渠道了解項目的真實情況，并針對項目中存在的問題，提出自已的解決方案：問題是什么，為什么會有這個問題，建議的措施是什么。
常常會出現(xiàn)這樣的情況：PMO發(fā)現(xiàn)了項目中存在的問題，同時也與項目組一起制定了解決方案，但是最后問題卻未得到真正解決，這往往是由于PMO未對問題進行持續(xù)跟蹤而造成的。PMO對于項目中的問題要明確：問題是什么，問題產(chǎn)生的原因是什么，目前已采取了什么措施，效果如何等等。
由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、研發(fā)資產(chǎn)、設備、資金等方面，PMO可根據(jù)項目的優(yōu)先級及資源的可用性進行綜合調(diào)配，以實現(xiàn)組織的整體目標。PMO要充分利用自身的溝通樞紐地位，盡可能地協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和資源，幫助項目組、業(yè)務部門成功。
開發(fā)和定制項目管理課程，為項目經(jīng)理提供培訓。培訓宣貫可以破除阻力，使公司有共同的項目管理語言與思想，是組織項目管理落地與執(zhí)行最好的方法。PMO可通過開發(fā)系列項目管理課程，為公司儲備項目管理人才，還可以配合人力資源部建立項目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑，在企業(yè)內(nèi)給項目經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。
PMO是各項目及各職能部門信息匯集的中心，如何利用并分析好這些數(shù)據(jù)，并從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法，是PMO作為決策支持的重要職責。因此可通過工時統(tǒng)計與分析、項目經(jīng)濟效益分析、項目經(jīng)濟可行性分析、項目開發(fā)效率分析、項目進度、項目利潤率、項目投資回報率、成本偏差分析(掙值分析)等方面多角度數(shù)據(jù)分析，得出問題的原因，進行及時預警，指導今后項目的執(zhí)行與公司領(lǐng)導的決策