在微軟工作時，我管著來自不同國家的團隊。我的下屬十分優(yōu)秀，他們年薪百萬。

自己創(chuàng)業(yè)后，整個公司非常小，10個人都不到。但是每個人都富有激情，個個能打。

熟悉我的人，都知道我把一句話當(dāng)作培養(yǎng)自己和員工的座右銘：

We hire for attitude and train for skill （我們雇傭“態(tài)度”好的人，然后培養(yǎng)他們的“能力”）.

但是在大家想干、能干的基礎(chǔ)上，我一直還有半句話沒說出口，這是構(gòu)建一切的前提，也是原則和價值觀：

員工是個體的人，首要并且最重要的是，讓員工過好自己的一生。

具體要如何做到？

每位員工從來到走，是個周期性的過程，也是我們熟悉的“選育用留”。作為一名管理者，在每個階段，都要對員工負責(zé)。

01

第一階段

選人

能投簡歷來應(yīng)聘的伙伴，除了少部分家里有礦想體驗生活的，大多都是有意愿想把工作做好的。

首先我們要具備的，就是“篩選”的能力。

這點做的不好，是整個悲劇的開始，畢竟招進來了再想出去，那就難了。

德才不配位，會毀了公司；埋沒了千里馬，會毀了員工。

篩選培養(yǎng)能力的起點，是面試。

我面試微軟的時候，就是一場“勞心傷神”的車輪大戰(zhàn)。

從早上 9 點半，一直持續(xù)到下午 4 點半，我一個人在會議室經(jīng)過 6 輪面試，每個面試官一個小時。

從技術(shù)理解、智商測驗再到英語考核，把我折騰的“死去活來”。臨近中午，一個面試官在我做題的時候，還當(dāng)著我的面吃起了午飯……

最后第 7 個人，是時任微軟中國總裁唐駿。一個小時過后，他和我說：恭喜你加入微軟。

那時，我意識到，面試要重視，要謹(jǐn)慎。

向面試者問出好問題，至關(guān)重要。

問別人“主導(dǎo)了什么項目”，不是好問題，他會回答，我做了好多工作。

要接著問：“那誰是經(jīng)理，誰是副手，誰比較突出？”

這是編不出來的。亂編報出了名字，萬一打電話作背景調(diào)查怎么辦？

問別人“參與了幾個項目”，不是好問題，他會回答，我特別努力。

要接著問：“有幾個工程師？舉幾個關(guān)鍵例子？是在哪里溝通的，數(shù)據(jù)如何？”才能落到實錘。

跟蹤追擊，層層深入，才能水落石出，找到貨真價實的伙伴。

怕就怕在，他說他去西天取經(jīng)，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚……

哪怕他是白龍馬……

但其實，他只是路上那根扁擔(dān)。

如果招了這根扁擔(dān)，對公司，對員工自己，都要完蛋。

02

第二階段

育人

好的公司，都有一套科學(xué)的育人體系。

員工70% 的成長來自工作，Learning by doing，在工作中學(xué)習(xí)。

于是很多公司把人招進來后就直接丟去干活，不管不顧了。

其實還有 20% 來自向他人學(xué)習(xí)。

很多公司都會指派導(dǎo)師，員工不敢問經(jīng)理主管的問題，可以放心大膽地問導(dǎo)師。

還剩 10% ，只能通過培訓(xùn)提高。

員工不是彈簧人，提升能力也不是速效藥，不能一蹴而就；

不是動手術(shù)，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒變?yōu)榫G巨人浩克，要慢慢培養(yǎng)鍛煉。

因此在構(gòu)建能力過程中，受挫是必然的。領(lǐng)導(dǎo)要幫助員工渡過低谷的時期，不然員工會覺得自己傻，自己笨，工作到懷疑人生。

我們要把熱情的生手，變成激情的熟手。

我也想順便多說一句，5月份跳槽的人越來越多，6、7月份新入職的年輕員工也越來越多，想要構(gòu)建自己的能力，多問、多想、多做總是沒錯的。

如果你的公司不幸沒有好的育人體系，那你更要努力教好自己。

03

第三階段

用人

知人善用，把合適的人，放在合適的位置上。

說起來容易，做起來實在是太難了。

難的地方，不在于“用”，而在于“知”，我們對人的了解，總有偏差。

了解差異性，不要拍腦袋，試著借助一些前人的思考，現(xiàn)

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