從過去單個辦公自動化(OA)項目的管理，到企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)、決策支持等多項目的管理，再發(fā)展到全集團范圍各種IT項目的統(tǒng)一管理，多項目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題。隨著集團業(yè)務(wù)升級和集團化管理的加強，一批集團級IT項目正在進行規(guī)劃和實施。同時，按照集團“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT項目正納入集團信息中心進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。
多項目管理今后將是一個常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的項目，比如惠普公司(HP)每年有3,000個左右的項目、摩托羅拉公司(Motorola)也有約逾2,500個項目。那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項目管理程序、機制和方法呢?現(xiàn)有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運營維護等職能劃分的IT部門，在面對多項目管理時，如何協(xié)調(diào)不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢?
“許多CIO的工作有時就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判?！盋IO們常常抱怨各個項目經(jīng)理之間缺乏合作、互相指責(zé)。而公司中有太多的正在進行的項目，許多項目都沒能按時完成。同時，CIO也要應(yīng)付來自首席執(zhí)行官(CEO)的壓力，CEO們把公司戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施時，常常會忽略IT組織的資源是否足以應(yīng)對這些新任務(wù)。沒有良好的多項目管理體制，還使得項目的價值無法得到衡量。哪怕用最低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢，我們的IT經(jīng)理們總是被動地上新項目、進行新投資，但公司并沒有得到回報。項目組合管理的最佳實踐等等都是CIO們需要越來越重視和學(xué)習(xí)的問題。
1、CIO自身的挑戰(zhàn)
除了良好的管理機制外，CIO自身管理能力的提高也是多項目管理成功的關(guān)鍵。在項目管理中，CIO首先要進行自己的時間管理。上你需要快速地確定你要做什么和你有多少時間。首先看一看你實際可以在每一個項目上花費多少時間是十分有用的。這個估計數(shù)字不必要十分精確，只要可以讓你和項目主管參考討論就可以。確定時間后，接下來就是要考慮項目的優(yōu)先權(quán)力。當你面對多個項目時，決定你要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個你喜歡的項目并只關(guān)注于這一個項目是沒有用的。這里需要仔細分析來確保每一個項目都達到公司的戰(zhàn)略目標。對優(yōu)先權(quán)利概念的理解還有助于CIO應(yīng)付項目進行中的工程變更。因為有了優(yōu)先權(quán)利的概念，CIO就能看到什么是最緊迫的，哪些請求有所重復(fù)，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代壇
此后，就要將工作任務(wù)排序。因為許多時候，項目都是交叉并列進行的，因此CIO要確保每一個項目的任務(wù)都被恰當并且合理地排序。許多項目經(jīng)理在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草。將每一個項目明確地細分為可以管理的工作任務(wù)并將其正確地排序，這是十分必要的。”
2、如何將工作任務(wù)合理排序呢？
一些CIO在管理多個項目時的經(jīng)驗教訓(xùn)：
確定你是否已經(jīng)超負荷運轉(zhuǎn)。如果是的話，那么很可能你繼續(xù)進行的任何一個新項目都會失敗。
習(xí)慣性地不斷將項目任務(wù)排出優(yōu)先次序。
學(xué)會代表一個團隊，以團隊的形式工作。
為每一個項目創(chuàng)建一個帶有時間進度的項目日歷——確認主要的項目轉(zhuǎn)折點和他們的日期，然后你就可以確定你要集中關(guān)注于哪一個項目轉(zhuǎn)折點。
不要對每一個項目使用不同的報告格式。使用一個整合的項目匯報工具，它可以讓你使用一個標準來進行獲取和匯報工作。
專注于移動互聯(lián)網(wǎng)新興領(lǐng)域，深入