案例背景：
X開(kāi)發(fā)公司是具有組織級(jí)的PMO，公司內(nèi)只有一個(gè)實(shí)驗(yàn)室做測(cè)試用。小明和小紅都是公司的PM。去年2月，小紅被任命為“A產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的PM，項(xiàng)目?jī)?yōu)先度為3。同年3月小明被任命為“AAA產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的PM，項(xiàng)目?jī)?yōu)先度為5。兩個(gè)項(xiàng)目都需要進(jìn)行產(chǎn)品測(cè)試，因此在實(shí)驗(yàn)室的使用時(shí)間上發(fā)生了沖突。
在項(xiàng)目密集型的企業(yè)內(nèi)建立PMO很有必要，PMO不止可以對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程起到監(jiān)控作用，還可對(duì)多項(xiàng)目之間的沖突進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。
1、沖突信息調(diào)查
PMO已經(jīng)在組織內(nèi)部建立了項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)制度，并且認(rèn)為確立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的其中一個(gè)重要作用就是解決資源沖突。盡管小紅的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)低于小明的項(xiàng)目，但在這種情況下，簡(jiǎn)單的使用優(yōu)先級(jí)規(guī)則并不適合，因?yàn)閮?yōu)先級(jí)破壞了實(shí)驗(yàn)室“先到先得的規(guī)則”，而且為低優(yōu)先度的項(xiàng)目增加了不確定性，挫傷了小紅團(tuán)隊(duì)的整體積極性。
因此，PMO在決策之前進(jìn)一步調(diào)查十分有必要。
經(jīng)調(diào)查PMO得到以下有用信息：
1）根據(jù)公司項(xiàng)目管理流程規(guī)定，PM在簽訂合同前，應(yīng)就項(xiàng)目進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)做出合理評(píng)估，交給客戶的方案建議書必須得到PM的確認(rèn)。小明在項(xiàng)目投標(biāo)階段，應(yīng)考慮到公司資源（實(shí)驗(yàn)室）的可用狀況，應(yīng)在給客戶承諾前考慮這一因素。因此，PMO認(rèn)為造成資源沖突的原因是小明在項(xiàng)目投標(biāo)階段的工作失誤。
2）合同簽訂后，小明仍然沒(méi)有確認(rèn)公司可用資源的情況，而是直接假設(shè)資源可用，因此，PMO認(rèn)為小明的項(xiàng)目計(jì)劃存在缺陷。
3）PMO考察了小紅負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室使用時(shí)間無(wú)法壓縮，并且無(wú)法將測(cè)試時(shí)間提前。如果測(cè)試時(shí)間延后，則存在無(wú)法向小紅的客戶交代的問(wèn)題。而且由于其他團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃失誤讓小紅團(tuán)隊(duì)做出犧牲會(huì)有失公平，甚至?xí)l(fā)小紅團(tuán)隊(duì)整體的消極對(duì)立情緒。
2、解決方案
PMO分析收集到的信息，邀請(qǐng)小明，小紅，實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人，以及公司內(nèi)部相關(guān)利益者參加會(huì)議，尋求解決方案。經(jīng)商討，PMO提出由小明的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從外部租賃實(shí)驗(yàn)室，項(xiàng)目成本由小明的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，過(guò)程中，公司實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人會(huì)對(duì)小明提供幫助。
3、對(duì)策分析
從案例中我們可以看出，項(xiàng)目間發(fā)生沖突的原因是由于資源匱乏，計(jì)劃不周，環(huán)境變化所造成的。如果引用簡(jiǎn)單呆板的處理規(guī)則，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員的積極性有很大的打擊，甚至有可能傷害到客戶關(guān)系。以下是一些PMO在處理項(xiàng)目沖突時(shí)的常用措施。
（1）為稀缺資源建立共享日歷，或共享管理系統(tǒng)。在所有項(xiàng)目成員中共享，避免不必要的沖突。
（2）建立資源分配先到先得的原則
（3）建立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)規(guī)則：通常情況下服從于“先到先得”的原則，在“極其特殊的情況”下高優(yōu)先度的項(xiàng)目可以占用其他已經(jīng)預(yù)定的資源，其他部門必須配合。但所涉及的PM、項(xiàng)目發(fā)起人、PMO有責(zé)任對(duì)被沖突的項(xiàng)目造成的損失負(fù)責(zé)。而且此情況必須得到高層管理者的書面正式批復(fù)，PMO必須保證這種情況是極少數(shù)的。避免大量出現(xiàn)“特殊狀況”而導(dǎo)致公司項(xiàng)目管理制度混亂，效率下降。
（4）鼓勵(lì)公司內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理的溝通與交流：PMO應(yīng)營(yíng)造公司各PM間多溝通交流的公司環(huán)境，并鼓勵(lì)PM就資源沖突直接進(jìn)行協(xié)商。但同時(shí)應(yīng)在PM間無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，由PMO提供必要支援，進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。PMO有責(zé)任在組織內(nèi)部建立處理項(xiàng)目間沖突的規(guī)則和制度，同時(shí)PMO還有責(zé)任直接參與項(xiàng)目沖突的處理過(guò)程。
（5） 制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案：PMO在設(shè)立時(shí)，應(yīng)考慮到公司多項(xiàng)目而可能造成的稀缺資源，并提前尋找解決方案，如外包，租用設(shè)備等等。