項目團隊中會有這樣一類成員，他們身上存在著一個很不好的工作習慣——拖延。本來可以隨手處理的工作，他們非得延遲幾天才把結果提交上去。
比如，今天該做的事拖到明天完成，現(xiàn)在該打的電話等到一兩個小時以后才打，這個月該完成的報表拖到下個月。不過，在情況不允許的情況下或者工作已經到了截止時間，這些人又基本上能夠完成工作。
小吳大學畢業(yè)后進入一家公司做了項目經理的秘書。一次，經理交給地一大堆材料，要求她據此寫一份公司的總結報告。光是看材料就花費了大半天的工夫，所以直到下班的時候，小吳也未能理清寫作思路。不過，小還是按時下班了。
當時，小吳的想法是:反正老板也沒有限定時間，第二天再寫也不遲到了第二天，小吳因其他事情忙得團團轉，根本沒有時間寫總結報告。直到第三天，小吳才開始動手寫。但令小吳沒想到的是，當她正在電腦前奮力敲鍵盤時，老板的電話又打過來了:“下午下班時把報告送到我辦公室。小吳不得不加快自己的工作節(jié)奏，直到快下班時，報告的初稿終于得以成行。為了確保質量，小吳還利用下班后的一點時間對其進行了一番修正。第二天一大早，小吳將拿著打印好的材料交給經理，經理的臉色明顯不悅，然后還說了一句“下次注意”。
小吳立刻保證:“好的，一定！”然后就灰溜溜地退出辦公室。
實際上，這是一種叫作“最后通牒效應”的心理在作怪。“最后通牒效應是針對人們的拖拉傾向而提出的提起它，幾乎每個人都不覺得陌生，因為人們每天都在重復著這樣的心理狀態(tài)，也在做著類似的事情。
然而，職場是個講究效率的地方，很多機會都是稍縱即逝的。如果我們都養(yǎng)成拖延的習慣，就只能眼睜睜地看著機會被別人搶走。我們不妨看看下面的一個例子。
2004年，諾貝爾物理學獎頒發(fā)給了三位美國物理學家格羅斯、維爾切克和利策，他們在1973年發(fā)現(xiàn):物質的最基本粒子—夸克（夸克，通俗地說就是組成質子、中子、介子的人類目前不可再分的物質基本粒子）有一漸近自由”的特性。在頒獎典禮上，有兩位科學家卻高興不起來。
一位是華裔美國物理學家徐一鴻。徐一鴻在1972年春想到了“漸近自由”，但是這種觀點在當時太激進了，因此沒再往下想；一位是美國物理學家特夫特，他在1972年馬賽的一次會議上，對德國物理學家西曼尼說，他可以證明“漸近自由”符合現(xiàn)有的理論，可惜特霍夫特當時忙于進行另外一項研究，沒有聽從西曼尼的建議立即發(fā)表這一結果。
機會總是稍縱即逝的，如果誰先做，成功的可能性會比后做的人高很多因此，項目經理要想打造一支高效率的執(zhí)行團隊，就應該改掉項目成員拖延的習慣，喚醒他們快速行動的意識。
華為人就是這樣做的，他們只要發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，就能夠快速做出行動；得知與公司發(fā)展有關的事件或政策后，能夠及時做出反應；當意識到公司內存在某種會給生產和開發(fā)造成阻礙的問題后，也能夠迅速采取措施及糾正。
例如，在市場情報反饋方面，每一名一線的華為人，包括市場經理，每周都會定期向總部匯報所轄區(qū)域的市場動態(tài)。
對于市場情報匯總和問題落實，華為設有專門的“銷售管理部”，對所的項目信息和求助信息進行提煉和匯總，按照緊急程度和重要程度落實。如果遇到重大的項目，項目經理每天都會向總部匯報項目進展。如果一的問題未及時得到的落家，一線人員可以投訴，經查實后，相關人員將受到處分。
華為的嗅覺就像“狼”一樣靈敏，快速捕捉戰(zhàn)機，快速對市場做出反應。一般情況下，華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間，這足以令任何對手感到膽寒。
可見，相對于拖延這種惡習來說，快速行動的力量可見一斑。那么如何才能讓項目團隊養(yǎng)成快
速行動的習慣呢？筆者認為應打出“組合拳”，從項目經理和項目成員兩個方面入手。
對項目經理而言，首先，要為項目成員做好心理疏導，幫助他們樹立積極向上的心態(tài)和效率第一的意識；其次，為成員設置明確的工作期限，讓每個人都承擔起責任，從而增強他們的責任意識和時間觀念；最后，要做好項目考核，并且將考核結果同員工工資掛鉤，這樣有助于提升員工的工作積極性和主動性。
對項目成員而言，要做到分清事情的輕重緩急，并做好自我監(jiān)督。也就是說，面對繁雜的工作任務，項目成員要分清主次，按照重要事項、非重要事項、緊急事項、非緊急事項的邏輯，將手中的工作進行分類并依次完成避免因主次不清導致重要事項延誤。
另外，項目成員要學會自我監(jiān)督，針對每天的工作、工作要達到的目標等制定出一套詳細的考核標準，并按照此標準來評價自己、監(jiān)督自己，在自我監(jiān)督中將每天的工作做好。