在團隊合作中，最理想的情況莫過于1+1>2，但是不是每個團隊都能如此，大家熟知的三個和尚沒水吃的例子就是典型的1+1+1=0。那么華為是如何做到1+1>2的呢？
華為之所以能夠形成一個緊密團結協(xié)作的統(tǒng)一體，真正做到1＋1＞2，可以說很大程度上出于華為對員工的嚴格要求和從日常各方面對其進行的培養(yǎng)。
（1）從生活中培養(yǎng)
習慣來自于并表現(xiàn)在各個行為中的細節(jié)，每個細節(jié)都有可能引起巨大的變動，華為正是注意從小地方培養(yǎng)員工的協(xié)作意識。比如在華為，有一項制度就是華為員工出差時，可聯(lián)系目的地的華為辦事處解決食宿等問題。這也可以看作是部門之間的協(xié)作。也因此在華為新員工的轉正筆試題中，就出現(xiàn)了這樣的一道題:
問題：你到辦事處出差，當?shù)匕才拍阕」镜募w宿舍，真倒霉，同屋的哥們雷聲隆隆，你會：
選項:
A.推醒他，給他一個紅牌警告；
B.找辦事處主任理論；
C.忍了，到客廳凳子上將就一下；
D.不受那份氣，搬家，到賓館開房間；
E武力解決，找本厚書，如《華為文摘》、《走出混沌》、《培訓手冊》等，狠狠地砸那位哥們一下；
F戴上耳機，聽“走遍美國”；
G.頭上蒙上厚被，裝聽不見；
H.故意打出更響的呼嚕，嚇一嚇那位哥們。
當然這道題沒有標準答案，因為每個人的性格不同和對鼾聲的抵抗能力不同，會有不同的反應是正常的，但是在答案說明中明確地指出選BD者，按不合格處理。從選項BD中，我們可以看到，華為絕不允許員工找辦事處主任理論，也不允許自己自行去解決，違反辦事處的安排。這就從一個角度說明，華為對員工的這種部門間團結協(xié)作意識的培養(yǎng)。
（2）領導的榜樣力量
中國有句俗話“榜樣的力量是無窮的”，這句話在華為的領導們身上得到了充分的印證。在華為，幾乎每一個領導的身上都能羅列出一堆以切身行動幫助其他部門完成任務的例子。
例如1999年，華為一個外地的客戶急需幾塊單板，如果郵寄時間太長，派專人送去成本又太高，最好的辦法是請到該地出差的華為同事順便捎去。華為某部門員工D通過票務公司查到剛好有一名華為員工要去該地出差，但員工D發(fā)現(xiàn)，該員工的工號很?。ㄈA為根據(jù)員工到華為工作的先后順序編一個工號，工號越小，說明該員工到華為的時間越早，職務一般也都較高），此外，該員工是在龍崗華為總部上班，而員工D是在深圳高新區(qū)的科技園上班，兩地距離數(shù)十公里。本來，員工D不敢驚動那位要出差的員工，但是，由于事情緊急，只有硬著頭皮聯(lián)系了一下。沒想到，這名老員工竟然很爽快地答應了，并親自開車到科技園取走了單板，將幾塊單板準時帶到了目的地。這個送單板的華為人就是現(xiàn)在華為的副總裁費敏。
了解了以上事例，對于華為何以能如此出色地貫徹好系統(tǒng)原理，發(fā)揮出各部門的協(xié)同優(yōu)勢也就不會感到奇怪了。其實，華為公司一直是一個以高技術為起點，著眼于大市場，大系統(tǒng)、大結構的高科技企業(yè)。它要求所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗之路。因為今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代，通訊技術的復雜性、產(chǎn)品的復雜性必須依靠團隊協(xié)作才能攻克堅實企業(yè)應該在組織上，特別是科研和營銷組織上采取團隊方式運作。