如果簡單的直接任命一個技術(shù)骨干為項目經(jīng)理，當(dāng)項目簡單時是可行的，一旦項目關(guān)系復(fù)雜，項目將成為一個鍛煉學(xué)習(xí)的機會，項目的成功很難保障。從公司管理的角度，簡單的從工程技術(shù)人員隊伍中抽取人員來做項目經(jīng)理，已經(jīng)越來越多問題，一個純技術(shù)人員要轉(zhuǎn)變成一個管理者，必須充實理論知識，轉(zhuǎn)變思維和理念，才能成長成合適的項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理需要比普通的工程技術(shù)人員更全面的素質(zhì)和知識，而且項目經(jīng)理側(cè)重在管理學(xué)，其考慮問題的角度，思維的方式經(jīng)常和技術(shù)人員不一樣。如何改善項目管理，大體我覺得主要是三方面:
首要的是項目過程的規(guī)范化，這方面是通過規(guī)范和制度來改善項目管理過程，提高項目管理水平。
第二是項目經(jīng)理水平的提高，項目經(jīng)理是項目的主要控制者，項目經(jīng)理的水平在一定程度上決定了項目執(zhí)行的水平，在項目管理規(guī)范不健全的情況下，項目經(jīng)理甚至就基本上決定了項目的成敗。
第三方面是項目管理文化，這也是公司文化的一般分，好的文化和管理理念將使項目組更團結(jié)，更容易溝通，更具工作熱情。
這里重點想討論一下第二點，如何提高項目經(jīng)理水平，從企業(yè)的角度和項目經(jīng)理人自身的角度。
從公司管理的角度，要著意于提供良好的人文環(huán)境，加速內(nèi)部項目經(jīng)理的培養(yǎng)，具體的說：
1. 公司應(yīng)該形成自己的項目管理理念，這個管理理念應(yīng)該從當(dāng)前的項目經(jīng)理和骨干人員討論得來，而不是簡單的抄襲別人的理論和某個人以往的經(jīng)驗。每個公司都有自己的歷史和文化，辦事的作風(fēng)，一個好的管理理念必須符合自身的特點，才可能推行下去。而公司現(xiàn)有的項目經(jīng)理們一定有自己的很多想法。
2. 公司應(yīng)對骨干人員的職業(yè)生涯有所討論，選擇具備項目經(jīng)理素質(zhì)的人員作為提拔培養(yǎng)對象?？梢赃m當(dāng)比例的從社會招聘，可以通過社招給公司提供新鮮的血液，但社招比例不宜太多，否則，會讓員工覺得外來和尚好念經(jīng)，自己作為老員工反而不受重視，有些甚至因此離職。而且過多的外來者，將對公司的文化形成強大的沖擊，要融合成新的文化過程長，風(fēng)險大。
3. 公司應(yīng)提供良好的交流平臺，使同類的項目經(jīng)理形成一個良好的團體，資源共享。交流平臺可以是松散的網(wǎng)上交流，定期的會議交流，還有可能的話，組織合適的問題活動，聚餐等都可以促進交流。表面上，活動、聚餐時很少討論真正的問題，但關(guān)系的融洽會促進大家私下的溝通的交流。
4. 如果內(nèi)部沒有經(jīng)驗值高的人，那么必要的外部培訓(xùn)是很必要的。
5. 公司應(yīng)該建立留人的機制，當(dāng)前IT人員頻繁流動，其實所有的IT企業(yè)都深受其害，骨干的離職，使公司金字塔人員架構(gòu)中間斷層，公司的管理理念主要還是依靠人去傳承的，如果人員頻頻更換，管理文化和理念將成為空談。
總之，公司層面是提供機制，提供良好的平臺，但真正做事的還是項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理自身又如何提高自己的管理水平，從我自身從一個技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成一個項目管理者，我就提出一些感受較深的點。
1. 觀念的轉(zhuǎn)變、心態(tài)的調(diào)整
作為一個技術(shù)人員，一般來說，重點考慮技術(shù)，其他的不是主要責(zé)任，因此在做事時，沒有管理的意識，一般做好自己的事，別人的事可以不關(guān)心，即使偶爾發(fā)現(xiàn)別人的問題，關(guān)系好了說一說，關(guān)系不好置之不理，有想法，領(lǐng)導(dǎo)不問，就不說，免得別人誤解等等。而項目經(jīng)理，其實首先是個管理者，管理者要關(guān)注自己項目相關(guān)的各個方面，有時甚至是組員的私人問題，看問題要從整體的高度，全面的角度，而不僅僅圍繞技術(shù)，包括上級的意見，用戶的意見，內(nèi)部成員的意見，