談及目標，已經成為了每一個企業(yè)必備的經營管理元素，是每位管理者的每天揮之不去且極為重視的兩個字。
在老胡的企業(yè)管理實踐及長期管理顧問輔導項目中，發(fā)現對于絕大多數企業(yè)組織成員而言，“目標”二字并沒有讓企業(yè)成員感受到動力或者形成激發(fā)效應，反而讓他們壓力重重。
究其原因，一方面在于絕大多數企業(yè)把目標管理當成了“控制”手段，同時在戰(zhàn)略目標分解時又產生了“職能壁壘”，在各自的職能上設立自己可以接受的目標，使得整體目標劃分為若干子目標后失去了系統(tǒng)性。
另一方面，為了讓各層級人員重視分解下去的目標，便不斷地加重考核的力度，借此來保障戰(zhàn)略目標的落地性。
事實上，這樣的管理模式卻可能把事情變得更糟糕。
多數企業(yè)仍然用“分豬肉”模式
把戰(zhàn)略目標過于簡單化，采取“數字化攤派”的方式進行層層下達，就像分豬肉一樣，把大塊的肉一刀刀分成小塊，各自領回去就完成任務了，這似乎已經成為了“主流方式”。
許多管理者們潛意識里認為只要有足夠有力的績效考核，組織成員就會重視分配到自己身上的目標并盡力去完成。
有一家企業(yè)將戰(zhàn)略目標定義為：在2019年12月31日前實現15個億銷售額，成為行業(yè)前十規(guī)模的企業(yè)。
總經理召集各職能負責人開個戰(zhàn)略會議，公布公司的戰(zhàn)略目標，然后首先從銷售角度來分解數字，按區(qū)域、按產品線、按負責人、按時間階段等，按照這些模塊分得下去，并且橫向能夠對照起來，也就是確定好每個負責人在什么時間，在相應的區(qū)域，在哪些產品線上，應該有什么樣的銷售額，再挨個簽字確認，一切落實到人頭上嘛，總經理似乎就心安了，覺得自己完成了最重要的事情，號稱戰(zhàn)略部署，剩下的就是下屬們的事情，就看他們的執(zhí)行力了。
但多數企業(yè)的失敗教訓告訴我們，這里面犯了兩個錯誤：
錯誤一、領導者思維被數字綁架
每年都不斷增長的數字目標對于員工而言，雖然有掛鉤績效制度，但并不會產生任何激勵作用，他們只會感受到日益增長的業(yè)績壓力，不會有興趣去思考如何實現新的目標。
這家企業(yè)在經營過程中一定會發(fā)現實際情況和計劃相差甚遠，員工們并沒有把這些數字當作自己必須要去完成的目標，管理者也會總在季度末、半年度、年度這些關鍵時刻拼命逼數字指標，他們都高舉著績效考核這個皮鞭，但員工仍然是慢吞吞地前進。
事實上，他們每年都是這樣：年初輕率簡單地進行數字分解，然后整個年度都是在“催、逼、趕”中渡過的。
員工們是這樣說的：
“老板們都是拍腦袋，每年目標都在增加，完不成就扣績效獎金，還必須要簽字認領個人績效目標，心里不愿意又能怎么辦呢？這些數字都沒有公司發(fā)展成為行業(yè)領先公司有用，那樣我如果找工作還有個好的背書… … ”
錯誤二、人人頭上有指標，不等于上下一致
有的領導者特別享受自己琢磨戰(zhàn)略目標的過程，深思熟慮之后提出新的戰(zhàn)略目標和方針，然后激情四溢地向團隊宣講，下屬們附和著領導的講話，配合著做著筆記，但他們不可能有動力去立刻響應和行動，而且會很擔心：
——領導的戰(zhàn)略，會不會輕易調整？
——在新的戰(zhàn)略目標里，會有哪些工作落到自己頭上？
——新的戰(zhàn)略目標里，自己在什么位置？
即使那些戰(zhàn)略目標看起來真的很有誘惑力，真的很吸引人，而且分解到下屬的子目標是合理的，但下屬們也不會認為這是自己一定要去實現的目標，他們會處在一種被動接受的狀態(tài)中，甚至會產生危機感，從而形成對戰(zhàn)略目標的抵制。
因為缺乏目標構建的參與度、以及缺乏實現目標策略的探討，就會成為生硬的任務攤派，這使得他們失去“去實現”的動力。
配合，還是主動