從2018年開始，中國經(jīng)濟增速趨緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整來臨，過去一度順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)逐漸感覺到了寒意。而中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等一個個灰犀牛或黑天鵝事件，更是讓企業(yè)雪上加霜。
在外部嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)只能內(nèi)挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。
直到這個時候，不少企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己組織能力不足，在外部的沖擊下風(fēng)雨飄搖。而組織能力強大的企業(yè)似乎有一種魔法，總是小投入帶來大回報，它們堅強地生存著，還越活越好。
我們已經(jīng)非常明確，組織能力與人力資源效能（簡稱“人效”）可以畫上等號的，企業(yè)“強身健體”的目標(biāo)完全可以變成“提升人效”。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗，絕大多數(shù)企業(yè)必然存在五個提升人效的空間。
1空間一：精簡組織構(gòu)型冗余
所有企業(yè)，只要是采用金字塔組織模式的企業(yè)，必然存在官僚主義（或稱“大企業(yè)病”）。這種效應(yīng)極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源驅(qū)動的周邊資源。
1. 精簡實體架構(gòu)
一是減少隔熱層。過多的管理層級會阻礙業(yè)務(wù)溫度的傳遞，還會形成官僚，必須減少。一方面，可以減少大量的人工成本和周邊成本；另一方面，也可以讓企業(yè)更加敏捷，更能感知市場的溫度。
二是打破部門墻。一個組織發(fā)展到一定階段，必然存在分工過細的現(xiàn)象，這些地方（分工之間）都是部門墻、團隊墻、崗位墻，都是效率低下的源頭。
所以，企業(yè)需要在某些領(lǐng)域進行“合工”，由一個任職者一站到底。合工主要存在兩個空間：一是業(yè)務(wù)量不夠飽和的分工領(lǐng)域，二是時間窗口很小的戰(zhàn)略性領(lǐng)域。
2. 簡化業(yè)務(wù)流程
流程再造的具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等。
其核心主張有兩個：一是基于最終需要達成的客戶價值來設(shè)計流程，組織資源，這樣就減少了投入的浪費；二是通過授予流程節(jié)點至高無上、清晰的權(quán)力，減少原本部門分工和層級授權(quán)之間的協(xié)調(diào)成本（也是一種投入）。這些努力顯然是能夠有效提升人效的。
3. 崗位排班優(yōu)化
排班優(yōu)化是基于對現(xiàn)有組織和流程的認(rèn)可，在這一框架內(nèi)進行人員上崗時間的合理調(diào)配，達到用盡量少人完成盡量多工作的效果。
具體應(yīng)用上，這種方法首先測算出某一崗位的人員需求曲線，而后以運籌學(xué)方法進行線性規(guī)劃，設(shè)計出人員供給曲線，確保人盡其用。
這種方式更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動負(fù)荷，達到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；
其二，合理設(shè)置勞動飽和度（勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間），合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人效。
4. “時間差”里的策略
一定規(guī)模的企業(yè)都會把組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計或人員配置調(diào)整到業(yè)務(wù)規(guī)模的前面。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模一定不會隨著組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計或人員規(guī)模的調(diào)整而同步到位。這中間的“時間差”就是官僚主義的溫床。
企業(yè)應(yīng)該有這樣的堅持：一方面，不能放出太多的“時間差”，對于組織設(shè)計要用“小版本快速迭代”的方式推進；另一方面，對于磨合期也要有明確的要求，規(guī)定時間，規(guī)定資源，用MVT（最小可行團隊）的方式來驗證，用結(jié)果說話。
2空間二：清理人效異常洼地
在沒有人效標(biāo)準(zhǔn)或人效標(biāo)準(zhǔn)模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦確立了明確的人效標(biāo)準(zhǔn)，就會發(fā)現(xiàn)若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源