情境再現(xiàn)
R公司在項目經(jīng)理的人選上有比較完善的招聘流程制度，要求具備3年項目管理實踐經(jīng)驗、通過PMP認證考試，再經(jīng)過公司項目管理辦公室的考評和面試，就可以成為該公司的項目經(jīng)理。這不僅意味著職位的提升，而且個人的薪酬待遇上也會有相應(yīng)的增加。方志是上個月才成為R公司項目經(jīng)理的，不過他接手的第一個項目就遇到了麻煩，總有“攪局者”給他到處使“絆子”。
方志負責(zé)的項目是為某機關(guān)單位大樓開通一整套安防監(jiān)控系統(tǒng)，包括R公司開發(fā)的平臺軟件和各種外購傳感器的安裝調(diào)試。項目一開始，他就被投訴了，理由是施工時間不當，影響客戶正常辦公。
因為機關(guān)單位大樓很多辦公室的大門上要裝門禁傳感器，為了達到工期目標，方志要求施工人員“歇人不歇崗”，保證全天滿負荷完成安裝工作。結(jié)果，客戶的好幾個部門都反映施工噪聲太大，嚴重干擾正常工作，還以正式函件的方式要求調(diào)整施工計劃。
客戶這邊剛剛被安撫下來，團隊里又出現(xiàn)了“攪局者”，新員工小趙突發(fā)奇想，沒和他商量就調(diào)整了設(shè)備安裝工序，結(jié)果發(fā)現(xiàn)信號線的標簽混亂了，好幾條線纜需要重新穿管道，至少需要一天時間。方志問他為什么這么做，小趙居然說是為了節(jié)省施工時間。
某天下午，客戶的一位高層領(lǐng)導(dǎo)去中控室檢查項目進展，他指著大屏幕問方志：“同時能監(jiān)控幾個畫面呀？”方志告訴他：“可同時顯示6 個畫面，所有監(jiān)控場景可以依次在主屏幕上顯示。”
沒想到，這位高層領(lǐng)導(dǎo)隨口說了一句：“6個畫面有點兒少啊，至少得10個畫面才夠用。” 結(jié)果第二天早上，客戶接口人找到方志，要求按高層領(lǐng)導(dǎo)提出的10個畫面進行修改。畫面顯示數(shù)量是底層軟件決定的，如果要修改很可能還會涉及商務(wù)等其他問題，這讓方志很為難。
以前，他只是個技術(shù)工程師，雖然也沒少參與項目，但是除了自己負責(zé)的那部分技術(shù)工作，其他事情基本不用操心。如今做了項目經(jīng)理，他突然發(fā)現(xiàn)，做一個項目不容易，而且會有很多“攪局者”。
情境分析
項目活動需要事前規(guī)劃，按規(guī)劃完成工作，才能確保項目目標的實現(xiàn)。但是在項目實施過程中，提前做出的規(guī)劃往往因各種原因?qū)е伦兏Y(jié)果給項目工作帶來困擾。除了那些無法改變的客觀制約，有不少人為因素也會使得計劃好的工作發(fā)生變更。這些人為因素的制造者在項目經(jīng)理和團隊眼中，就屬于不受歡迎的“攪局者”。
為什么“攪局”？
那些有意或無意干擾項目工作、違背項目計劃安排、給正常項目工作造成干擾的個人或群體，都屬于“攪局者”。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們首先要分析他們?yōu)槭裁础皵嚲帧薄?/span>
第一種常見的“攪局者”，他們因個人利益受到了項目過程或結(jié)果的負面影響，或自認為自己的利益受到了損害。出于對個人利益的維護，這種人就會主動干擾、破壞項目，在項目經(jīng)理和團隊看來，他們屬于“主動攪局者”。上面情境中，因為受到施工噪聲干擾，影響了正常辦公的那些人就屬于這種情況。
第二種項目中出現(xiàn)的“攪局者”，他們主觀上并沒有任何惡意，其行為是為了推進項目工作。但是，由于在沒有經(jīng)過規(guī)范流程的分析與評估的情況下，他們擅自修改了既定的項目計劃，因為考慮不周，讓正常的項目進度受到了干擾。項目情境中的小趙，就是這種“好心辦壞事”的“攪局者”。
第三種“攪局者”在現(xiàn)實項目環(huán)境中并不罕見，他們往往不考慮項目的科學(xué)性與客觀性，而是完全被自己頭腦中的隨機念頭牽引，并依靠自己特有的權(quán)力或影響力簡單粗暴地將自己的主觀需要強加給團隊。這種居高臨下的“攪局者”，往往對