越來越多的國人開始對項目管理產(chǎn)生興趣，很多組織正在投入時間和資源對項目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。我也常奔波于各地進(jìn)行項目管理傳播、推廣和咨詢。遺憾的是，項目問題仍然比比皆是。一位好友用“沒有我們完不成的項目，但我們也沒有按時完成的項目”自嘲——他所工作的單位可是被人仰視的“高大上”的研究院！
方法與工具的困境
很多項目經(jīng)理學(xué)習(xí)了關(guān)鍵路徑法、工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）和掙值管理方法后，并沒有將這些方法成功運(yùn)用到他們正在管理的項目中去，甚至有些人對這些方法反而產(chǎn)生了懷疑——項目管理方法有用嗎？
常有來自企業(yè)的學(xué)員向我索要一些具體的項目管理方法和工具，我提供了幫助甚至將全套項目管理工具/表格復(fù)制給他們。但我仍然堅持認(rèn)為，不解決體系（人、方法、工具等）的問題，僅依賴工具是難以取得實效的。
項目管理是一套系統(tǒng)的管理方法和思維方式。良好的項目管理不僅需要開闊的思路和視野，更需要系統(tǒng)化的思維方式。不解決問題關(guān)鍵僅強(qiáng)調(diào)方法或工具，很容易導(dǎo)致口是心非、貌合神離，只做表面文章，擺花架子。
因此，要使工具承擔(dān)起其使命，項目經(jīng)理首先要做好改變自己的充分準(zhǔn)備。
正規(guī)程序是效果和效率的保證
S公司慕名華為的項目管理效率已久，后來就從眾多咨詢公司中選出一家咨詢公司為其做咨詢，選中這家咨詢公司的主要原因是該公司的專家有多年華為工作經(jīng)驗。
咨詢的結(jié)果是，S公司幾乎完全照搬了華為的項目管理方法。在對公司全體員工進(jìn)行培訓(xùn)后，開始實施。當(dāng)然，考慮到“公司的特殊情況”（請注意，正確的廢話），根據(jù)咨詢?nèi)藛T建議，S公司改進(jìn)了原來華為項目管理中比較“嚴(yán)苛”（S公司人員語）的部分。
嚴(yán)格的管理規(guī)定是華為對項目管理方法的保證，一旦“靈活處理”（不遵守程序），項目人員將會受到物質(zhì)上的懲罰。這種管理制度飽受詬病，基于此，S公司改成一種更溫和的手段來推廣這套方法。
然而，項目的實施并沒有想象中的那樣井井有條、高質(zhì)高效，反而陷入了比以前還嚴(yán)重的混亂中，市場部、研發(fā)部、計劃部和質(zhì)量部相互推諉。各環(huán)節(jié)都認(rèn)為“問題不是自己的，問題都是別人的”，項目原有的績效制度也已無法實施。
項目管理人員頂著巨大的壓力來協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，最后也被員工指責(zé)為了管理而管理，官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重，以至于有員工說 “上班有上墳的感覺”。
在這種情況下，咨詢方和S公司管理人員又開始使用那個最方便的借口：員工素質(zhì)太差！他們認(rèn)為，同樣的一套體系，必須要有高素質(zhì)的員工才行。
我是在這種混亂狀況下介入的，壓力可想而知。
首先，S公司重新定義了一些程序的名稱，增減部分文檔，合并幾個程序，并強(qiáng)化配置管理（Configuration Management）。這實質(zhì)上對項目管理方法并沒有進(jìn)行本質(zhì)變動。
其次，在我的建議下，S公司增加了一個新崗位：程序巡檢員（Process Patrolor）。為形象化，我將這個崗位簡稱“PP”。PP的任務(wù)只有一個，即專門負(fù)責(zé)檢查在項目中各項程序和規(guī)定的落實情況。該職位獨立于項目組，定期將檢查結(jié)果匯報給管理層。管理層根據(jù)檢查結(jié)果來實施獎懲。補(bǔ)充一下，我是受質(zhì)量管理中審計員角色的啟發(fā)而提出的建議。
經(jīng)歷了開始階段的抵觸，PP效果很快顯現(xiàn)了。5個月后，各項目組從過去頻繁吵架的困