不同企業(yè)的項目管理成功率之間存在著區(qū)別，而造成這種結果的原因之一就是有些企業(yè)在培訓項目經(jīng)理方面的工作做的好些，有些企業(yè)則做的差些。那些做的好些的企業(yè)所培訓出來的項目經(jīng)理在項目管理方面的技能更為豐富，知識更為淵博。但是，一家企業(yè)對待員工培訓的方式只是其整個企業(yè)文化的一個方面而已。對企業(yè)的項目成功率產(chǎn)生影響的因素還有很多很多。下面就讓我們來看看其中的兩個方面：企業(yè)文化和企業(yè)結構。

企業(yè)文化對項目成功率具有巨大影響
一家企業(yè)的企業(yè)文化對其項目成功率具有巨大的影響。希望大家明確一點，我在這里提到的項目是指整個企業(yè)范圍之內的所有項目，而不是某一個特定的項目。文化一詞通常意為“我們在這里的做事方式”。設想一下，現(xiàn)在有人問你“你的企業(yè)的項目成功率如何？”。如果你說“我們在這方面做的很差”，那么你的回答正是你對自己企業(yè)的文化的一個方面的理解。在很多領域，企業(yè)文化都會對項目成功率產(chǎn)生重要的影響。

方法定位
很多企業(yè)都擁有很好的項目管理方法，員工在進行項目時通常都會遵循這些方法。這可能也是整個項目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企業(yè)能夠遵循一種好的、可以不斷升級的項目管理方法，那么企業(yè)在項目管理方面不斷取得成功的可能性就越大。整個項目小組通常都了解如何制定和執(zhí)行工作計劃，并且能夠利用標準化的方法來有效地對風險、變化范圍和各項問題進行控制。

統(tǒng)轄
很多企業(yè)都有自己的項目管理方法，但是卻得不到遵循。這突出的反映了管理統(tǒng)轄的問題。簡單的說，統(tǒng)轄是一種管理職能，是確保員工做他們應該做的事。一般來說，如果企業(yè)的管理結構能夠積極參與項目并對項目抱有足夠的興趣，如果項目經(jīng)理能夠確保企業(yè)的項目管理方法得到遵循，企業(yè)的項目管理取得成功的機會就會增加。如果每個項目經(jīng)理都按照自己的意愿行事，置企業(yè)的項目管理方法于不顧，那么企業(yè)的項目就很容易遭到失敗的命運。

培訓
有些企業(yè)在培訓項目經(jīng)理方面工作做的很差。一般來說，這些企業(yè)的培訓工作從整體上就很差，而不只是在項目經(jīng)理的培訓方面存在問題。如果項目經(jīng)理普遍沒有掌握正確的技能，那么企業(yè)的項目管理是很難取得成功的。

角色與職責
在成功的企業(yè)當中，大家一般都了解自己在項目當中所扮演的角色，知道自己的職責所在。這里所說的“大家”包括積極的主辦人，感興趣的客戶和忙碌的管理股東。比如說，主辦人需要擔當起質量擔保人的角色，要支持企業(yè)正在進行的項目。如果企業(yè)開始進行項目時給項目經(jīng)理留下了權力真空，那么項目就不會不斷的取得成功。

企業(yè)的項目能否取得成功，最重要的一個因素可能就是企業(yè)文化了。如果企業(yè)在成功完成項目方面存在困難，是不能夠責備項目經(jīng)理的。因為他們只不過是在一種并不能夠為他們提供支持的企業(yè)文化里工作。管理人員，包括企業(yè)的領導人在內，都需要提升項目文化并對其進行評估。除非企業(yè)文化發(fā)生改變，否則的話單憑項目經(jīng)理的努力是遠遠不夠的。

企業(yè)結構對項目成功率的影響
一家企業(yè)的企業(yè)結構也會對項目成功率產(chǎn)生一定的影響，對項目的成功起到支持或阻礙的作用，只不過它的影響同企業(yè)文化的影響相比要小得多了。之所以說它的影響要小得多，是因為從某種程度來看，企業(yè)結構是可以改變的。事實上，企業(yè)可以經(jīng)常的對自己的章程進行修改，有些公司也正是這樣做的。而從另一方面來看，企業(yè)文化可不是能夠輕易改變的。一家大型企業(yè)要建立起一種優(yōu)秀的企業(yè)文化有時要花費很多年的時間。

有些企業(yè)的企業(yè)結構會削弱其成功完成項目的能力。首先就是那些項目小組進行支持工作的企業(yè)。如果企業(yè)的項目部門也進行支持工作，那么這通常就意味著支持工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支持工作轉移到項目工作上來

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