作者：伊莎貝爾·魯瓦耶（Isabelle Royer）
產(chǎn)品剛剛設(shè)計出來，就被專家認定會遭淘汰；消費者反應(yīng)冷淡，但公司卻頑固地繼續(xù)投資增產(chǎn)，并研發(fā)新機型；等到產(chǎn)品最終被放棄時，已經(jīng)耗費了公司5.8億美元，并且占用了公司資源達14年之久。
這項產(chǎn)品就是RCA公司的SelectaVision，這類故事并非鳳毛麟角?？梢哉f，企業(yè)經(jīng)常犯這種錯誤，只是規(guī)?；虼蠡蛐×T了。
為什么會這樣呢？沒有人會說：“我打算開發(fā)一個新項目，它將浪費公司數(shù)百萬美元?！鼻闆r恰恰相反，很多人都是充滿激情地來推動他們深信不疑的項目。令人驚訝的是，這很可能正是所有問題的根源：熱切地相信某個項目最終必定會成功。這種情緒最初起源于項目的發(fā)起人，然后再蔓延到整個組織，最后公司的每個人都形成了這種集體信念，認為該項目切實可行，并把一切失敗的跡象都看作是一時的挫折。
本文作者以兩個詳細的案例來說明這個現(xiàn)象，其中之一是全球最大的視力矯正鏡片制造商依視路公司，另一個則是最大的建材制造商拉法基公司。這兩個反面例子說明了如何避免墜入類似困境：在籌建項目團隊時，不能只找看法相同的人，要建立并切實執(zhí)行明確的評估流程。從上述兩個案例也可看出，如果說推動項目需要所謂的“項目倡導者”，那么企業(yè)也需要一種新的組織成員，即“項目終結(jié)者”，在組織陷入非理性的狂熱時，讓組織冷靜下來并終止劣質(zhì)項目。
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