（4）確定投資方案和項目建成后獲得的折抵建設(shè)用地指標(biāo)的分配，加強指標(biāo)管理。按“誰投資誰獲益”原則進(jìn)行指標(biāo)分配：一是由縣級財政全額投入建設(shè)的項目，獲得的指標(biāo)全部由縣級國土資源部門集中管理；按非農(nóng)建設(shè)項目的需要，統(tǒng)一安排使用，批準(zhǔn)使用時收取的折抵指標(biāo)成本回收款全額給財政；二是由鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）級財政或村級集體經(jīng)濟組織全額投入建設(shè)的項目，獲得的指標(biāo)，由縣級國土資源管理部門集中管理，該鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）或村級集體經(jīng)濟組織有非農(nóng)建設(shè)項目審批需要使用指標(biāo)時優(yōu)先安排，若不需使用該指標(biāo)或指標(biāo)有多余時，可以通過經(jīng)濟杠桿調(diào)劑給其它鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）或縣市重點項目的建設(shè)；三是由縣（市）級財政、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）級財政或村級集體經(jīng)濟組織共同合作投資建設(shè)的項目，獲得的指標(biāo)可按投入的比例進(jìn)行指標(biāo)分配，或通過經(jīng)濟杠桿進(jìn)行分配，指標(biāo)由縣級國土資源部門集中管理安排使用。
（5）加強新增耕地的管理：通過土地整理后增加的耕地面積原則上由原土地使用者使用，也可由村一級集體組織，在補足建設(shè)中占用的耕地使用權(quán)者的面積后，集中承 包給經(jīng)申請的承包者經(jīng)營者。
3、實施階段
在項目的實施階段主要加強工程質(zhì)量的管理和工程進(jìn)度的管理，及時支付工程款，同時要通過一些制度的建立和執(zhí)行來規(guī)范管理工作。
（1）工程進(jìn)度管理:在招標(biāo)投標(biāo)時，要求施工隊伍在標(biāo)書中詳細(xì)編寫出施工組織設(shè)計和保障措施，編好網(wǎng)絡(luò)圖，開工前落實管理人員、施工人員、機械設(shè)備。監(jiān)理可通過對這些措施的落實情況來控制施工進(jìn)度。不能落實、按時開工的，監(jiān)理有權(quán)要求更換施工隊伍，新的施工隊伍可以選擇該標(biāo)段招標(biāo)時確定的后備中標(biāo)單位。
（2）工程質(zhì)量管理：由國土資源部門制訂出土地整理規(guī)劃與設(shè)計規(guī)范；土地整理工程施工與驗收規(guī)范和監(jiān)理規(guī)范。各省、各地區(qū)根據(jù)本地實際情況，按照這些規(guī)范，對項目建設(shè)進(jìn)行質(zhì)量控制管理。凡質(zhì)量不符合要求達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理有權(quán)簽發(fā)監(jiān)理通知書，要求施工單位進(jìn)行整改和返工，對監(jiān)理不力的監(jiān)理單位，國土管理部門有權(quán)撤換，并追究其由此而造成的損失。
（3）資金管理：由項目法人負(fù)責(zé)控制資金投入和預(yù)算的執(zhí)行情況，項目法人應(yīng)嚴(yán)格按照經(jīng)評審論證后的規(guī)劃設(shè)計、投資概算進(jìn)行投資控制，以避免盲目的和被動的追加投資，給投資者造成很大的壓力，資金的撥付、使用按資金使用制度執(zhí)行。
工程款的支付總的原則按合同執(zhí)行，在支付進(jìn)度款時，由施工單位填寫工程結(jié)算支付申請表，按合同規(guī)定開出正式發(fā)票，并附工程量清單，經(jīng)各村負(fù)責(zé)管理的人員簽字確認(rèn)完成的工程量，送所在鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）負(fù)責(zé)管理的人員簽字，報監(jiān)理公司認(rèn)定，監(jiān)理公司認(rèn)定后出具工程款支付憑證，再報國土資源部門批準(zhǔn)，從財務(wù)直接將工程款劃入施工單位賬號。這樣既能保證資金能及時安全到位，又能確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度。
（4）制度管理：通過各種制度的建立和執(zhí)行，可以使項目管理走上一條規(guī)范的道路，因此制度的建立和執(zhí)行是很重要和必要的，在項目實施階段應(yīng)建立以下制度：
①項目管理實行項目法人制。實行項目法人制可以按項目落實管理責(zé)任人，由項目法人負(fù)責(zé)控制投資進(jìn)度、額度、操作起來比較方便，在實施過程中，可以較快地處理遇到的一些問題，例如：在實施過程中經(jīng)常會碰到一些小的工程量的調(diào)整和變更，變更單由項目法人負(fù)責(zé)簽署后通過監(jiān)理公司直接通知工程隊，而我們目前的管理方法是行政式的，也是比較麻煩的，需逐級上報，層層鑒字，一張單子多至7、8個人簽字，少則3、4個人，時間需要1—2個星期，甚至更長。這種管理方式效益很低，往往會耽誤工期，造成機關(guān)作風(fēng)拖拉。因此，實行項目法人制是很有必要的，由項目法人對該項目負(fù)完全責(zé)任，由項目法人全權(quán)處理項目建設(shè)中的實際問題。出了問題追究項目法人的責(zé)任。
②承包單選擇實行招投標(biāo)
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