項目成本是企業(yè)效益的源泉，是市場競爭的命脈，是企業(yè)自下而上發(fā)展的永恒的主題。我任項經(jīng)部經(jīng)理十多年，深感項目成本控制的極端重要性。我們項經(jīng)部曾身經(jīng)許多中小項目，也曾承建上海博物館新館、上海圖書館新館、上海大劇院、上?？萍拣^、上海磁懸浮二標、東方藝術(shù)中心等重大工程。工程不論大小，其項目成本控制的重要性一致，項目成本管理是決定企業(yè)能否在酷烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵，而項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本過程控制。本文擬從三個方面闡述項目成本的過程控制。

一、“兵馬未動，糧草先行”，施工前管理是成本控制的充要條件

天下文章，無非“起、順、轉(zhuǎn)、合”。施工前諸項工作做得如何，猶如一篇文章的開頭寫得如何?！捌稹钡脤擂?，后面的文章就很難寫好。項目成本控制的“起”要抓好四件事：

1、技術(shù)標和商務(wù)標的編制。招投標時編制的商務(wù)標和技術(shù)標，其目的與實施階段有所區(qū)別。前者是為中標，而后者是為了盈利。

技術(shù)標的編制內(nèi)容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間時間倉促和資料不全，技術(shù)標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動書面，在制定方案時，進行適當?shù)摹拔淖痔幚怼保瑸榻窈蟮氖┕ご胧┖驮靸r調(diào)整打下伏筆。

商務(wù)標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，決不能高估冒算，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調(diào)整單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調(diào)增單價，以有利于壓價工程成本的發(fā)送和資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本。

2、總承包合同的簽訂。既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，本著平等協(xié)商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉(zhuǎn)化風險；盡量避免在合同中出現(xiàn)建設(shè)單位“開脫責任條款”；對建設(shè)單位指定的分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據(jù)。

3、成本計劃的合理編制。工程成本的計劃編制是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于受控狀態(tài)。

工程開工前，應以定額標準為依據(jù)，分階段（進場臨設(shè)、基礎(chǔ)部分、主體結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝飾等）分項通過劃小核算單位、搞好施工圖預算，以施工預算為龍頭，測算出按工種、按部位的人工費、材料費、機械耗用的指標真正直到龍頭作用；對各種技術(shù)方案措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益進行評價，拓寬降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。

4、嚴格分包、包清工合同的簽訂。工程成本的確定，最終通過合同動工來實現(xiàn)。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應經(jīng)濟制約手段；工作及價格要進行內(nèi)部“招投標”，把低標的不利因素化解到各個分包合同中；一些主要材料、易耗材料經(jīng)測算后均要有量化指標列入合同，對分包單位的易耗材料損失要進行有價賠償。單項合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進行合同交底和會簽交底，抓好分包兩算工作，將合同細化，以確保成本目標的完全實現(xiàn)。

二、彈好鋼琴，做好施工中諸項管理是項目成本控制的關(guān)鍵階段

施工中諸項管理恰似戰(zhàn)爭中的“相持階段”，稍有破綻就可能壞大事。項目成本控制的“相持階段”要不急不躁，彈好鋼琴，緊緊扣住九個環(huán)節(jié)：

1、優(yōu)