房地產(chǎn)項目的投資人是不是一定自己去管理項目?要回答這個問題，我們需要歷史地、國際性地具體分析建設(shè)項目管理模式的發(fā)展。

傳統(tǒng)模式及組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)模式有業(yè)主、建筑師或者咨詢工程師，有施工的承包商、供貨商。像60年代歐美國家、80年代以前的中國的管理模式與此相似，建筑單位需要承擔(dān)咨詢師、咨詢工程師和建筑承包商的責(zé)任，業(yè)主一般需要設(shè)置比較大的項目管理機構(gòu)承擔(dān)這個工作。這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標(biāo)、施工的管理。這是非常簡化的說法，先做方案設(shè)計，再做初步設(shè)計，做施工圖設(shè)計，通過設(shè)計做招標(biāo)，然后再進行到施工狀態(tài)。


這個模式造成的結(jié)果就是建設(shè)周期比較長，設(shè)計和變更洽商比較多。

快速路徑模式

方案設(shè)計、初步設(shè)計依次進行，到施工圖設(shè)計的時候，可以分段進行，每一段施工圖進行每一個階段的招標(biāo)，招標(biāo)完進行到施工狀態(tài)，周期是比較短的，但是操作和管理更加困難。國外的快速路徑法產(chǎn)生之后，設(shè)計和工程順利塔接，產(chǎn)生多個項目管理的承包模式。主要有四種:

1.管理承包模式，管理承包商承擔(dān)項目的主要的管理工作，在業(yè)主之下、其他單位之上，管理承包商往往是大型的工程咨詢公司或者有強大管理力量、大型的建筑公司來承擔(dān)，向業(yè)主保證最大工程項目造價的數(shù)額，對項目工程既要實施全面的管理，也承擔(dān)超支賠償?shù)呢?zé)任。在這種情況下，業(yè)主完全放權(quán)。

2.設(shè)計+管理模式，建筑單位和專業(yè)工程管理機構(gòu)要結(jié)合，既具有設(shè)計、施工兩方面設(shè)計和實施的專業(yè)能力，又具備完全實施項目管理和承擔(dān)賠償損失的財力。

3.設(shè)計+管理+施工模式，具體組織形式可以是大型的建筑公司和大型的設(shè)計公司結(jié)合的聯(lián)合體，也可以是有設(shè)計能力的大型建筑公司和有施工能力的施工公司，而且具有全面管理項目的人員和能力。業(yè)主與其的管理關(guān)系非常脆弱，一般情況下這種模式都用于所謂的交鑰匙工程。

4.代理管理的模式，代理管理的公司處于管理的核心人替業(yè)主實施對承包商、建筑師、咨詢工程師的管理，管理公司不承擔(dān)項目在整個運行過程中虧損的責(zé)任，憑借管理的信譽、水平和業(yè)主的信任取得合同。這是在國外最流行的管理方式。

在這四種模式之下，業(yè)主除了仍然負責(zé)市場的研究，項目的策劃和決定、資金和財產(chǎn)的管理，其他全部委托，就像使用律師事務(wù)所提供的法律顧問服務(wù)一樣。

專業(yè)管理前景看好

國內(nèi)房地產(chǎn)的建筑市場都處于發(fā)育的初期，在建筑領(lǐng)域以及工程管理咨詢的領(lǐng)域，存在著明顯不同于國外的國情特點，市場不規(guī)范，業(yè)主和承包商、設(shè)計單位的市場行為普遍都不太規(guī)范，多用鋼筋少用腦筋。工程咨詢業(yè)不夠發(fā)展，尤其缺乏有全過程操作項目管理能力的咨詢公司。受傳統(tǒng)思維方式以及復(fù)雜的利益關(guān)系的影響，業(yè)主普遍不愿意使用咨詢公司的服務(wù)，有的就是用了也不敢放手或者不愿意讓咨詢公司發(fā)揮作用。在這些因素的影響下，國內(nèi)除了仍有一些項目采用簡單原始的管理模式之外，不少項目也進行了一些新的嘗試，如聘請咨詢機構(gòu)做科研，希望利用快速路徑法，盡可能縮短開發(fā)周期，也通過自己控制專業(yè)工程的招投標(biāo)降低成本。在市場需求拉動下，專業(yè)管理公司已經(jīng)顯現(xiàn)出市場前景。

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