一、項(xiàng)目管理對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

企業(yè)中項(xiàng)目相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)中各種相關(guān)的管理活動都會帶來直接的影響。在項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）提出的項(xiàng)目管理知識體系（PMBOK）中，專門討論了項(xiàng)
目管理相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的問題。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，很多都是基于職能的劃分方式設(shè)立部門，每一職能部門對應(yīng)一種專業(yè)分工，或者對應(yīng)一條產(chǎn)品線。在基于職能的組織模式中，也存在著項(xiàng)目管理，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當(dāng)項(xiàng)目跨越職能部門時，就會出現(xiàn)四種可能的情況：

1、 各職能部門派人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)都是在各部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中最常見的項(xiàng)目組織方式。這種項(xiàng)目的組織方式稱為職能式結(jié)構(gòu)。

2、 由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)首先在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項(xiàng)目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組織效果很有限。但畢竟有了通過部門領(lǐng)導(dǎo)以外的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱矩陣結(jié)構(gòu)。

3、 在上述弱矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定一名項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報(bào)告，在項(xiàng)目過程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理有一定的權(quán)力安排參加者的工作。由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項(xiàng)目管理有了具體的直接責(zé)任人，在一定程度上使項(xiàng)目得到了保證，會大大提高項(xiàng)目的工作效率。這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，如下圖所示：



4、 在上面平衡矩陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行的專門的項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目管理，專職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w項(xiàng)目管理辦公室管理，在項(xiàng)目中各個職能部門配合項(xiàng)目管理辦公室的工作。由于有了專門的組織來負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，如下圖所示：



上述四種項(xiàng)目組織的方式都可能會出現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，它們對項(xiàng)目管理的支持程度是不同的。特別是在三種矩陣式結(jié)構(gòu)中，跨越部門的項(xiàng)目組織，與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標(biāo)期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項(xiàng)目的人，往往需要同時兼顧部門和項(xiàng)目兩方面的任務(wù)，時間得不到保證。在項(xiàng)目目標(biāo)上，各職能部門總是希望更多的實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，而從整個項(xiàng)目的角度來說，可能更關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)，在項(xiàng)目中犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應(yīng)該從項(xiàng)目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織方式、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮解決的問題。

項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的。由于項(xiàng)目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項(xiàng)目管理的方法來管理企業(yè)的運(yùn)營，特別是在強(qiáng)調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項(xiàng)目管理的方法更容易得到應(yīng)用。

按照PMBOK的總結(jié)歸納，從一般的職能式組織結(jié)構(gòu)，到弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)，再到項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)，職能部門對項(xiàng)目的影響由大到小，項(xiàng)目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，對項(xiàng)目管理的力度由小到大。因此，當(dāng)項(xiàng)目涉及部門越多，創(chuàng)新要求越高，涉及各職能部門利益關(guān)系越深，所需橫向協(xié)調(diào)越強(qiáng)的時候，那么就適宜采用更能有效支持項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)。
但是，必

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