長期以來,受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響,我國國有施工企業(yè)的項目管理存在著諸多弊端。改革開放后的近十多年來,雖然在這方面有了較大改觀,但至今仍遺留下不少的問題,與市場經(jīng)濟(jì)的要求和企業(yè)發(fā)展的需要不相適應(yīng)。因此,國有施工企業(yè)如何進(jìn)一步改進(jìn)和規(guī)范項目管理、提高項目管理水平就成為當(dāng)務(wù)之急。

一、目前施工企業(yè)項目管理存在的問題



1 企業(yè)經(jīng)營者對規(guī)范項目管理觀念滯后。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。然而,一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識不深,觀念滯后,習(xí)慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上,浮在表面上,很少在深層次的改革上下工夫。導(dǎo)致長期以來,項目管理無序。項目經(jīng)理部各自為政,項目經(jīng)理只管產(chǎn)值,不管成本,短期行為十分嚴(yán)重。一個項目完成后,節(jié)余很少,有的項目甚至嚴(yán)重虧損,債臺高筑。企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn),輕管理,擔(dān)心項目管的太嚴(yán)會影響產(chǎn)值的完成,結(jié)果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟,項目管理問題越來越多。



2 企業(yè)與項目之間定位錯亂。本來企業(yè)是以提高利潤為中心,項目則應(yīng)以降低成本為中心。但是,目前有的項目經(jīng)理部卻成了以部門利益為中心。當(dāng)項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時,項目總想多截留一些利潤,想方設(shè)法變成微型企業(yè),因而,成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員固化,借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤,本應(yīng)自負(fù)盈虧,實際上成了包贏不包虧;項目經(jīng)理部不是授權(quán)作業(yè),為企業(yè)多創(chuàng)利潤,而是分權(quán)管理,試圖與集團(tuán)中心爭權(quán);項目經(jīng)理部本應(yīng)承擔(dān)多創(chuàng)利潤的責(zé)任,而不單是完成項目生產(chǎn)的責(zé)任,按現(xiàn)行管理模式,項目經(jīng)理部只注重完成了多少工程項目,或多少產(chǎn)值,而不注重創(chuàng)造利潤的多少,于是任意擴(kuò)大開支,將其打入成本。以至造成企業(yè)對項目的管理失控,漏洞越來越大。



3 企業(yè)對項目的成本核算不合理,不科學(xué)。項目的成本要求做到“量價分離、成本細(xì)分、對比控制、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則,對項目的成本核算常常是:預(yù)算定額一套成本(并不是市場和企業(yè)的實際成本);經(jīng)驗估算當(dāng)成本(實際上真正要多少成本不知道)。顯然,這種成本核算既無原則,又不規(guī)范,既不合理,又不科學(xué),項目的成本控制自然也就無法到位。



4 項目管理的運營體系不完善。目前大多數(shù)施工企業(yè)對項目管理還是習(xí)慣于采用項目承包制的辦法,(實際上恰是制約項目管理提高的問題所在),但是由于總承包管理體系還不健全,項目經(jīng)理部的專業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的問題尚未解決好,企業(yè)對項目管理仍難以控制,企業(yè)對項目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作已開始在進(jìn)行規(guī)范,但還缺乏全盤化的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測,企業(yè)集團(tuán)對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等,都只能是事后認(rèn)帳。而且項目管理的手段還十分落后,項目管理由文件化向電子化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展還剛開頭。



5 項目合同管理不規(guī)范。項目在合同管理上法律意識淡薄,項目管理人為的主觀隨意性較大,企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性,當(dāng)項目發(fā)生違法分包和違約、索賠等問題時,項目就很難得以解決,給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。



二、對規(guī)范施工企業(yè)項目管理的幾點建議



1 正確處理企業(yè)與項目之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心,而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心。項目經(jīng)理部本是由企業(yè)(總公司)授權(quán)承擔(dān)施工任務(wù),并代表公司履行合同責(zé)任的一個部門。項目經(jīng)理要管理一個項目也就意味著項目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人、財、物

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