2.ERP項目監(jiān)理事中的進度控制

事中進度控制是指項目具體實施過程中進行的進度控制，是事前制定的目標進度計劃能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。當承建方將按照項目計劃全面開展工作時，監(jiān)理方應對承建方進度計劃的執(zhí)行情況按設(shè)定的檢查點進行核查，以確定項目的實際進度與計劃進度是否一致，并預測未來的進展情況。通常采用的進度檢查方法有：S型曲線法、香蕉曲線法和掙值分析法等。其中掙值分析法（Earned Value）是一種能全面衡量項目進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來度量項目的進度，它不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目進度與成本監(jiān)控方法。掙值分析法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目完工時間和完工時的費用。三個基本值分別是：(1)累計計劃成本額BCWS（或稱計劃投資額）,該值是表示某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準；(2)贏得值BCWP（或稱完成投資額），該值是指某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。該值反映了滿足質(zhì)量標準的實際工程進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；(3)實際成本額ACWP，該值是指某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。

掙值分析法用二個差異值指標和二個指數(shù)指標來衡量項目投資績效和進度狀況，二個差異值指標是：

(1)成本偏差（CV），表示成本差異。CV=BCWP－ACWP

(2)進度偏差（SV），表示進度差異。SV=BCWP－BCWS

同時還有二個重要的進度控制指標：

(1)進度績效指數(shù)SPI = BCWP/ BCWS

(2)成本績效指數(shù)CPI = BCWP/ ACWP

在實際進度控制中，進度偏差 SV小于0，并且進度績效指數(shù) SPI 小于1時，表示計劃執(zhí)行滯后。進度控制應十分關(guān)注SPI和SV的走勢：當SPI小于1并逐漸變小，同時，SV為負且絕對值越來越大時，表明實際進度不能按計劃進度執(zhí)行，應立即對差異進行分析、評估，確定差異產(chǎn)生的原因和影響因素，提出合理的解決方案，并予以執(zhí)行。同時，依據(jù)實際狀態(tài)調(diào)整和更新計劃。監(jiān)理方以更新后的進度計劃為新目標計劃，繼續(xù)對計劃進行度量并通過控制過程的反復循環(huán)，盡量減少或避免進度失控現(xiàn)象，直到項目驗收。

3.ERP項目監(jiān)理事后的進度控制

事后進度控制是指完成了整個項目繁榮實施任務后，在進入了驗收階段以后所進行的進度控制工作。除了監(jiān)理方對驗收進度計劃進行控制外，另一項重要工作是對項目的所有資料進行歸類、編目和建檔，作為今后類似項目的基線度量數(shù)據(jù)。

二、應用實例

現(xiàn)在通過一個例子的模擬，具體說明進度控制各步驟的實際實施過程和方法。

1．事前進度控制

(1)工程WBS分解。某ERP項目在事前進度控制階段，首先進行WBS分解，其中PSWBS分解如圖2所示。

圖2ERP的PSWBS圖

CSWBS分解采用UML方式。其中供應鏈的存貨管理模塊分解為三個包，其中每個包表示一個層次，層次順序從上至下依次是“存貨管理”、“入庫管理”和“采購入庫管理”，如圖3、4所示。

圖3“存貨、入庫管理”的用例圖

圖4“采購入庫管理”的用例圖

(2)功能點估算

“采購入庫管理”按IFPUG 功能點法進行功能點估算，其結(jié)果見表5所示。

(3)軟件規(guī)模估算

功能點估算結(jié)果使用IBM模型進行時間、工作量估算。IBM公式如下：

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