因此雖然存在實(shí)質(zhì)、支持功能1、2和3的結(jié)構(gòu)，但是這次實(shí)施失敗了，因?yàn)闃?gòu)建和保持每一個(gè)駱體之間的關(guān)系失敗了，牢固關(guān)系的缺失導(dǎo)致PMOs交付任何對組織的支持的失敗，功能4和5的概念在當(dāng)時(shí)沒有被廣泛地理解，并且或有或沒有影響執(zhí)行董事的行為，但是在功能6的低劣執(zhí)行當(dāng)然對這次失敗負(fù)責(zé)。

第二個(gè)案例分析描述了一個(gè)澳大利亞地方政府部門內(nèi)（我在此做過某項(xiàng)研究），項(xiàng)目群對貫徹軟件、過程和知識管理能力基礎(chǔ)設(shè)施的支持，知識網(wǎng)（Knowledge Net）項(xiàng)目群被用來支持部門的知識戰(zhàn)略，由一個(gè)在線的信息交換平臺讓所有部門的業(yè)務(wù)單位通過瀏覽器界面訪問信息資源，后一階段曾被建議允許訪問部門的其他信息資源，階段1專注于開發(fā)知識門戶基礎(chǔ)設(shè)施，整合平臺為單一的訪問點(diǎn)，同時(shí)開發(fā)和整合系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)單元內(nèi)容的交付。

這個(gè)項(xiàng)目群有這樣的項(xiàng)目經(jīng)理，他們花大量的時(shí)間參加會(huì)議，做演講，為部門中不同的經(jīng)理開發(fā)“特別的”（ad hoc）報(bào)告，因而降低了他們實(shí)際管理自身項(xiàng)目責(zé)任的能力，在對項(xiàng)目駱有極大興趣的部門中，許多群體會(huì)被其實(shí)施所影響，項(xiàng)目群經(jīng)理說，他常常參加項(xiàng)目經(jīng)現(xiàn)參加的會(huì)議，不能使每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理相信項(xiàng)目群經(jīng)理能夠代表他們，在這個(gè)項(xiàng)目群中，發(fā)生了溝通，但是恰當(dāng)?shù)年P(guān)系和銜接戰(zhàn)略沒有被開發(fā)出來，以保證PGMO為其委托人（高級/職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理）提供支持，讓他們能專注于其自身的角色。

對第一個(gè)案例分析只能能過事后利益來評估，沒有能力真實(shí)的推動(dòng)有益的改進(jìn)，而第二個(gè)案例分析能從在研究中所分析的方法論和工具中得到益處，利益相關(guān)方圓環(huán)TM的方法論和工具的使用產(chǎn)生了在知識網(wǎng)中及周圍發(fā)生的關(guān)系的豐富記述，并且高級管理層設(shè)計(jì)和同意了為改進(jìn)PMO所提供的支持戰(zhàn)略，在下一節(jié)將講述這個(gè)方法論和工具，但是現(xiàn)在描述工具的怎樣被用業(yè)支持項(xiàng)目群的。

4 解釋利益相關(guān)方圓環(huán)TM的形象化工具


利益相關(guān)方圓一半TM（Stakeholder Circle tm）講述了圍繞雷達(dá)軸的評價(jià)以及圓周圍的團(tuán)隊(duì)的緊急性/重要性評價(jià)。得出的圖表展示了每個(gè)利益相關(guān)方的相互影響，并提供一個(gè)視覺工具來幫助討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將為管理與任何給定的利益相關(guān)方的關(guān)系分配多少努力，一個(gè)利益相關(guān)方的整體規(guī)模（或領(lǐng)域）象征出那個(gè)人（或一群人）對項(xiàng)目的所有影響，形象化過程的結(jié)果是一個(gè)圖表，其能幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決策在何處需要集中他們的利益相關(guān)方管理努力。

不同編碼用來區(qū)分利益相關(guān)方團(tuán)體；高級經(jīng)理（向上，標(biāo)成甲），項(xiàng)目外部的利益相關(guān)方（向外，標(biāo)成乙）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（向下，標(biāo)成丙），項(xiàng)目經(jīng)理的同階（標(biāo)成?。┛偨Y(jié)這些關(guān)系并展示優(yōu)先級編號，每群利益相關(guān)方的“影響方向”以及與項(xiàng)目的關(guān)系的性質(zhì)。

注重關(guān)系的PMO理解對不同的利益相關(guān)方進(jìn)行有效的溝通的需求，并以適當(dāng)?shù)恼Z言促進(jìn)訪問它所需的信息和使自身的報(bào)告與訊息被理解和遵行，注重關(guān)系的PMO被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高級管理層，作為在他們之間的一個(gè)有效的文化翻譯，所信任和依靠。作為結(jié)果，雙方都感覺PMO交付了額外的價(jià)值，PMO將從對這個(gè)方法論和工具的，在不同水平的洞察與使用而獲益，這依賴于它們的成熟度，組織的成熟度和它的文化與結(jié)構(gòu)。

5 PMO的有效性的促成

為達(dá)到“超大規(guī)?？冃А?，PMO必須意識到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高級管理層有不同的感受、期望和對成功的度量，通過理解利益相關(guān)方和定制自身的溝通戰(zhàn)略來滿足他們不同的要求，PMO把對他們的感覺從被看做一個(gè)“管理總部”變?yōu)橐粋€(gè)有價(jià)值的資源。

利益相關(guān)方圓環(huán)TM是一個(gè)能被PMO管理使用的關(guān)系管理方法論和工具，其能促進(jìn)向交付“超大規(guī)模價(jià)值”的、注重關(guān)系的組織的轉(zhuǎn)變，提交的數(shù)據(jù)將從對五個(gè)中等規(guī)模的澳大利亞組織的研究中得出，在

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