1985 年首次為美國(guó)一家保險(xiǎn)公司的數(shù)據(jù)中心推動(dòng)項(xiàng)目管理的應(yīng)用，最大的挑戰(zhàn)是如何結(jié)合“項(xiàng)
目管理”與數(shù)據(jù)中心的“系統(tǒng)開(kāi)發(fā)體系”（System Development Methodology）,讓項(xiàng)目進(jìn)度能夠有效管理，當(dāng)時(shí)大部分工作環(huán)繞在機(jī)制的建設(shè)，過(guò)程中不斷進(jìn)行挑戰(zhàn)，任務(wù)直到1987 年底才完成，數(shù)據(jù)中心開(kāi)始擁有一套本身適用的管理模式，全部項(xiàng)目按建立的“系統(tǒng)開(kāi)發(fā)規(guī)范”執(zhí)行。1995 年為澳大利亞一家銀行集團(tuán)推廣Method/1 的開(kāi)發(fā)管理體系，銀行集團(tuán)本身已經(jīng)有一套很成熟的管理模式，而且項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)開(kāi)始成為行政工作，但為了能夠統(tǒng)一項(xiàng)目的執(zhí)行方法，銀行集團(tuán)投入了數(shù)百萬(wàn)澳元及兩年多的時(shí)間，還沒(méi)有成功地讓這套開(kāi)發(fā)管理體系成為一套規(guī)范，各項(xiàng)目組雖然能夠大部分按時(shí)及在預(yù)算下完成，但技術(shù)人員只對(duì)本身負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)，讓資源未能有效利用，技術(shù)人員未能在需要的時(shí)候被分派及支援其他業(yè)務(wù)的項(xiàng)目組。這個(gè)機(jī)會(huì)讓我領(lǐng)會(huì)到管理體系與管理機(jī)制的結(jié)合的重要性，才能夠有效實(shí)施。

過(guò)去的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)讓我能夠深刻地體會(huì)目前我國(guó)企業(yè)在推動(dòng)項(xiàng)目管理過(guò)程中的困難，更
希望跟大家一起分享去年在國(guó)內(nèi)為一家企業(yè)推廣項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，讓項(xiàng)目管理能夠在國(guó)內(nèi)實(shí)施。過(guò)
去數(shù)年回國(guó)后一直主張“強(qiáng)化”，“統(tǒng)一化”，及“簡(jiǎn)化”來(lái)改善我國(guó)的管理能力，去年一家科技企業(yè)為我們提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，讓我們能夠?qū)嵺`這個(gè)“三化”理論。從八零年代中期開(kāi)始，國(guó)外科技企業(yè)開(kāi)始采用“項(xiàng)目管理”來(lái)負(fù)責(zé)技術(shù)交付，項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)角色，由高級(jí)技術(shù)人員擔(dān)任。但經(jīng)過(guò)多年的應(yīng)用，“項(xiàng)目管理”的價(jià)值已經(jīng)被接受，在一些跨國(guó)企業(yè)中已經(jīng)成為一門專業(yè)。
“項(xiàng)目經(jīng)理”（Project Manager）已經(jīng)被提升為一個(gè)職位。目前一些國(guó)際企業(yè)更設(shè)有“項(xiàng)目總監(jiān)”(Project Director)，“首席項(xiàng)目官”(Chief Project Officer，CPO）等更高級(jí)的職位。這些職位的責(zé)任便是利用項(xiàng)目管理的手段（techniques）來(lái)完成項(xiàng)目的交付。有別與“小組主管”（Team Leader）或“項(xiàng)目組主管”（Project Leader），這些“主管”的工作除了管理小組成員的交付外，仍然保持相當(dāng)多的技術(shù)責(zé)任，負(fù)責(zé)部分技術(shù)交付。

我國(guó)項(xiàng)目管理的困境

我國(guó)很多企業(yè)近數(shù)年相繼推動(dòng)項(xiàng)目管理的應(yīng)用，但這些努力并沒(méi)有顯著地提升企業(yè)的管理能力，在聘用專職的項(xiàng)目經(jīng)理后，項(xiàng)目仍然受到延誤，成本及交付時(shí)間仍然未能受到控制，開(kāi)發(fā)期間仍然需要不斷返工，質(zhì)量更不知從何說(shuō)起。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開(kāi)始懷疑項(xiàng)目管理的實(shí)際價(jià)值，懷疑項(xiàng)目管理是否適合我國(guó)的企業(yè)文化，能否為我國(guó)企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。一些專業(yè)人員，在一些國(guó)際專業(yè)組織中考取了國(guó)際公認(rèn)的項(xiàng)目管理專業(yè)資格，希望能夠?yàn)閱挝恍ЯΓ瑸樽约旱奈磥?lái)開(kāi)展一個(gè)新的方向，但發(fā)覺(jué)在實(shí)際工作過(guò)程中，學(xué)習(xí)到的范圍管理，時(shí)間管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，資源管理，質(zhì)量管理，成本管理等等一大堆理論都不能夠在工作中實(shí)踐，要不是本身的技術(shù)背景，讓自己能夠擁有技術(shù)的價(jià)值外，單靠“管理”便可能連工作也沒(méi)有了，倒不如全力把技術(shù)工作做好，管理工作次之的心態(tài)來(lái)繼續(xù)守著這一個(gè)“項(xiàng)目經(jīng)理”的職位。

國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)項(xiàng)目管理

去年，我們開(kāi)始為國(guó)內(nèi)一家科技企業(yè)進(jìn)行咨詢工作，這家軟件服務(wù)企業(yè)本身有一套簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理流程，同時(shí)聘用了數(shù)名項(xiàng)目經(jīng)理，希望項(xiàng)目管理能夠改善項(xiàng)目超時(shí)，超支等問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)中顯示過(guò)去有超過(guò)56％的項(xiàng)目未能如期交付，項(xiàng)目平均延誤時(shí)間從三個(gè)月到一年不等，部分項(xiàng)目更延誤超過(guò)一年多還未能讓客戶驗(yàn)收。他們希望“項(xiàng)目管理”能夠改善他們的項(xiàng)目交付，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率及利潤(rùn)指標(biāo)。這家科技企業(yè)與大多數(shù)企業(yè)一

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