中國葛洲壩集團公司三峽工程施工指揮部自1998年6月機關(guān)改革以來，堅持從三峽工程的實際出發(fā)，深化改革，強化管理，信守合同，追求卓越，努力走有三峽特色的項目管理路子，取得了一定成績。

1　堅持“三個有利于”，不斷深化施工管理體制改革

　三峽工程承包施工管理體制經(jīng)歷了由一期工程管理模式到二期工程管理模式的演化過程。二期工程管理模式較之一期工程管理模式權(quán)責范圍有所擴大，這無疑有利于三峽建設(shè)承包公司按照項目管理的原則發(fā)揮項目管理職能。一期工程結(jié)束后，由于受企業(yè)歷史和現(xiàn)實的諸多方面因素制約，公司上下普遍存在管理層次多、機構(gòu)臃腫及計劃經(jīng)濟“大鍋飯”影響等問題。而隱藏在這些問題背后的深層次問題是：部分干部和職工市場觀念淡薄，等靠要意識仍然比較濃厚；更為嚴重的是，施工生產(chǎn)單位成本責任未落實，企業(yè)潛虧掛帳數(shù)額大，負債累累。

　為此，根據(jù)二期工程高強度、高質(zhì)量、高效率混凝土施工的要求。明確提出了建立“以合同管理為中心、以施工管理為重點、以提高經(jīng)濟效益為目的”的管理體制及其運行機制的改革總體思路，提出了“有利于工程施工，有利于隊伍建設(shè)。有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益”的項目管理指導(dǎo)思想和根本任務(wù)，并于1998年6～7月醞釀實施了二期工程施工管理體制改革方案。首先從機關(guān)改革著手，其具體做法是：

1.1　更新觀念，轉(zhuǎn)換機制

通過向廣大職工反復(fù)深入進行形勢與任務(wù)教育，促進廣大職工樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟影響。以此為基礎(chǔ)，改革機構(gòu)設(shè)置與部門職能，按照建立市場經(jīng)濟體制、實現(xiàn)“兩個根本性轉(zhuǎn)變”的要求，轉(zhuǎn)換項目管理經(jīng)營機制。從機構(gòu)上，撤消工管部、財務(wù)部、勞人部、調(diào)度部，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部，打破了計劃經(jīng)濟體制下慣常的機構(gòu)框架。市場合同部集合同管理、計劃管理、人財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體。有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端；以施工管理部取代調(diào)度部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能．有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場施工調(diào)度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益；專設(shè)工程技術(shù)部，以適應(yīng)二期工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，新的機構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，并顯示出強大的生機與活力。

1.2壓縮機關(guān)，精干主體

指揮部機關(guān)將原來機關(guān)九部室縮編為六部室。剝離服務(wù)機構(gòu)及轉(zhuǎn)崗人員近500人，減幅達56％。機關(guān)改革完成后，我們又將機構(gòu)改革推向二級單位，各二級單位根據(jù)自身承擔任務(wù)情況聞風而動，積極實施機構(gòu)改革，壓縮非生產(chǎn)性人員，消退富余人員和可用可不用的民技工，在保證施工必需的前提，使用工總?cè)藬?shù)大幅度減少。1998年底的統(tǒng)計數(shù)字表明，指揮部及所屬各施工單價下半年用工總?cè)藬?shù)為11992人，其中民技工為1150人，分別比上年間期減少23.5％和40.7％，比上半年減少14.36％和 6.7％；兩級機關(guān)管理層和生產(chǎn)作業(yè)層人員養(yǎng)閑人、吃空額的情況也不同程度得到清理整頓；人工費和機關(guān)人員管理費明顯降低。以公司機關(guān)為例，全年共支出管理費2899.37萬元，其中下半年僅支出836.91萬元，比上半年減少40.5％。通過改革凋整，精干了項目管理主體

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