房地產(chǎn)項目的延期交房導(dǎo)致對客戶的賠款，房屋質(zhì)量引起業(yè)主投訴開發(fā)商，由于業(yè)主和開發(fā)的矛盾導(dǎo)致打人事件，甚至業(yè)主把開發(fā)商告上法庭，大家聽起來已經(jīng)不是什么新鮮事了。到底是什么原因?qū)е逻@種結(jié)果的？業(yè)內(nèi)人士肯定知道問題出在房地產(chǎn)項目的建設(shè)上，是房子再建設(shè)中出了問題。

由于房地產(chǎn)公司的運作不規(guī)范導(dǎo)致在項目建設(shè)中的管理團隊各式各樣。為控制成本聘用低素質(zhì)管理人用和采購質(zhì)量差的建設(shè)隊伍，過程中采用粗放式的管理。但是能在項目的質(zhì)量、進度、成本上控制到最優(yōu)化的確是極少數(shù)的。

由于房地產(chǎn)項目的特性非常符合項目的一般特性，能使項目的質(zhì)量、進度、成本得到有機的控制，必須采用系統(tǒng)有效的控制手段，采用項目管理的方法進行管理是非常有效的手段。因為項目必須在規(guī)定時間內(nèi)按照一定預(yù)算及質(zhì)量等級完成并交付給客戶。這個過程是受到多種約束條件的限制的。作為開發(fā)商必須滿足這些約束條件，完成項目，才能取得最終的利潤。

國家對房地產(chǎn)建設(shè)項目的管理基本是按照一般過程建設(shè)項目的模式進行要求的，同樣項目管理團隊由開發(fā)商代表、監(jiān)理方代表、總包方即各分包方組成。他們來自各自不同實體，代表不同的利益，參加項目的建設(shè)有著各自不同的目的，開發(fā)商必須對他們進行管理，系統(tǒng)地分析他們的需求從而形成項目的目標(biāo)。同時他們各方在項目建設(shè)過程中處于不同的管理層面。開發(fā)商主要在成本、進度進行整體控制及隊現(xiàn)場管理人員進行管理；監(jiān)理對工程的質(zhì)量及技術(shù)細(xì)節(jié)負(fù)責(zé)；總包對分包進行管理，負(fù)責(zé)項目的具體實施，對項目的現(xiàn)場安全、質(zhì)量等全面負(fù)責(zé)。這種模式也是在一般的工程的普通模型。

對于開發(fā)商來說，一般是由工程部作為項目的代表，工程部經(jīng)理自然的就成為項目的項目經(jīng)理。所以能不能再項目建設(shè)中實行按項目管理，工程部經(jīng)理成為關(guān)鍵的人物。他的對項目管理工具的運用程度很大程度上音響項目建設(shè)?，F(xiàn)在假設(shè)他是一個項目管理專家，我們在開發(fā)商管理層面上建立一個簡單的項目管理的模型。

首先要有計劃管理體系的支持。計劃不僅局限于傳統(tǒng)的進度計劃，還要有詳細(xì)的質(zhì)量保證計劃、風(fēng)險應(yīng)對計劃等，這要才能保證項目按時保質(zhì)的完成。并在過程中按照計劃隊項目進展進行檢查、分析，必要時對計劃進行更新。由于項目的計劃管理系統(tǒng)涵蓋廣泛在這里不一一的展開論述。

其次良好的溝通系統(tǒng)，定期的例會，現(xiàn)場的走訪，將是對項目信息的最有效的信息溝通方式，而溝通系統(tǒng)不僅要只包含這種手段。還需要各種匯報制度，項目公文流傳的流程等

再次要時時地關(guān)注項目約束條件的變化：項目的約束條件對項目的影響是最大的，主要集中在，一個是客戶的需求，主要來源于銷售部門的反饋，往往是產(chǎn)生項目變更；一個是政府機關(guān)的文件，約束的法規(guī)及政策，即使是項目已經(jīng)啟動，也會導(dǎo)致項目的失敗。

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