從八十年代初推行招投標(biāo)制開始,我國(guó)的建筑企業(yè)被首先推向市場(chǎng),經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪的考驗(yàn)。建筑企業(yè)在今后的改革中,在規(guī)模建筑市場(chǎng)方面、價(jià)格體制方面、設(shè)計(jì)體制方面、建筑立法方面還將向縱深方向發(fā)展。特別是在建筑企業(yè)的機(jī)制和結(jié)構(gòu)上會(huì)有較大調(diào)整,建筑企業(yè)不再按原來的資質(zhì)等級(jí)劃分類別,而是分為工程總承包型企業(yè)、施工總承包型企業(yè)、專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)三個(gè)層次。工程總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)全過程的任務(wù),施工總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中的施工任務(wù),專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中某一環(huán)節(jié)的任務(wù)。由于這三個(gè)層次的企業(yè)在工程建設(shè)中所起作用不同,因而在項(xiàng)目管理的方式和水平上也是有差別的。項(xiàng)目管理的方式與運(yùn)行機(jī)制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的類型相統(tǒng)一。筆者認(rèn)為工程總承包體制下的項(xiàng)目管理模式應(yīng)為“大總部小項(xiàng)目模式",其內(nèi)容概括為:“總部服務(wù)控制、項(xiàng)目授權(quán)管理、專業(yè)施工保障、社會(huì)力量協(xié)作,’。

　　1、強(qiáng)化公司總部的服務(wù)控制職能。強(qiáng)化總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的必然要求,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行高度的集權(quán)和嚴(yán)格的計(jì)劃管理,才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來,形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu),以下九個(gè)方面的權(quán)力應(yīng)由總部實(shí)施集中控制。

(1〉經(jīng)營(yíng)決策權(quán),公司的方針政策、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)〈包括投標(biāo)報(bào)價(jià)〉,成本控制指標(biāo),對(duì)聯(lián)營(yíng)隊(duì)伍的招標(biāo)、管理制度等一律由公司制定和決策,在公司內(nèi)部形成嚴(yán)格的、職責(zé)明確的決策層,管理層和執(zhí)行層,避免層次不清,多級(jí)中心和權(quán)力越位。

(2〉資金控制權(quán)。項(xiàng)目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用,分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額,不允許資金在分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃管理。

(3〉生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素由公司統(tǒng)一平穩(wěn)調(diào)度使用,杜絕項(xiàng)目經(jīng)理部自購(gòu)和沉淀生產(chǎn)要素。

(4〉項(xiàng)目成本控制權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施由總部制定的以工程成本為限額的成本管理,專業(yè)公司實(shí)施總部制定的專業(yè)成本管理,項(xiàng)目所需的費(fèi)用由總部直接控制,按性質(zhì)、用途、工期撥付。使項(xiàng)目成為真正意義上的成本中心。

(5〉人事管理權(quán)。取消項(xiàng)目經(jīng)理部的自由組閣和隨意指名要人方式,項(xiàng)目經(jīng)理由公司總經(jīng)理聘任,其它各業(yè)務(wù)管理人員由公司或?qū)I(yè)分公司的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)委派。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行彈性的人事管理,根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際要求調(diào)配各類專業(yè)人員。使項(xiàng)目班子成員技術(shù)硬、業(yè)務(wù)精,精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通氣、多商量、大事講原則、小事講風(fēng)格、辦事講方法,從而形成堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心,形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

〈6〉物資采購(gòu)權(quán)。工程項(xiàng)目所需的主要材料由分公司集中采購(gòu)供應(yīng),項(xiàng)目經(jīng)理部只負(fù)責(zé)采購(gòu)應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項(xiàng)目建設(shè)中所帶的材料一律在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)定的合格分供方中采購(gòu)。

〈7〉對(duì)外合同簽訂權(quán)。公司對(duì)外簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委托人〉進(jìn)行,防止產(chǎn)生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果。各類合同由公司或分公司統(tǒng)一管理。

〈8〉內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。工程項(xiàng)目的施工任務(wù),嚴(yán)格按照《程序文件》規(guī)定執(zhí)行,由公司總部或分公司指令性計(jì)劃分配,分承包方的選擇按《程序文件》和招標(biāo)的方式由公司總部或分公司決定,避免選用不合格的分承包方。

〈9〉利益分配權(quán)。公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下,通盤考慮決定利益分配格局,堵住驅(qū)動(dòng)多頭利益主體〈如濫發(fā)獎(jiǎng)金、重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)等〉的源頭,消除內(nèi)部的利益分配矛盾,減少內(nèi)耗。為了有效地實(shí)施總部的控制職能,公司還應(yīng)將經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專業(yè)人才進(jìn)行分類管理,做到人員的集約化管理和使用。同時(shí)調(diào)

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