房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是在一個很大的環(huán)境中進(jìn)行的，在這極其復(fù)雜環(huán)境中我們經(jīng)常會遇到一個問題：沖突。沖突是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中的一種存在形式，它可能在項(xiàng)目組織的任何一個層次上產(chǎn)生，通常為相互矛盾的事物產(chǎn)生的一種結(jié)果。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理常被人們稱之為沖突經(jīng)理。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要不斷地與沖突帶來的危機(jī)作斗爭，并且把使項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)日常職責(zé)分配給團(tuán)隊(duì)人員。雖然這不是最好的情形，卻總是難以避免，尤其是在項(xiàng)目開始需要新的資源的時候。
應(yīng)付沖突，就需要了解它們產(chǎn)生的原因。在這里我們可以從四個方面進(jìn)行理解，對四個問題進(jìn)行回答將有助于處理和避免沖突。這四個問題是：
1、 開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，是否與公司的其他目標(biāo)發(fā)生沖突？
2、 為什么會產(chǎn)生沖突？
3、 我們應(yīng)該如何處理沖突？
4、 能否預(yù)先作某種類型分析，以識別可能產(chǎn)生的沖突？
一、目標(biāo)
任何一個房產(chǎn)商開發(fā)一個房地產(chǎn)項(xiàng)目，必須至少有一個目標(biāo)，是以贏利為目標(biāo)或是以打造項(xiàng)目企業(yè)品牌、項(xiàng)目品牌為目標(biāo)或者兩者兼而有之。項(xiàng)目發(fā)起人必須讓本組織中各層次的全體參與者、全體經(jīng)理人員知道項(xiàng)目的目標(biāo)。如果這些信息沒有被準(zhǔn)確地傳遞，就完全可能使上層管理人員、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理們對項(xiàng)目的最終目標(biāo)產(chǎn)生不同的解釋，從而導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。如在公司部門經(jīng)理生產(chǎn)會上，地產(chǎn)公司總經(jīng)理安排從本月起到下月中旬，我們必須開始新開發(fā)地塊項(xiàng)目的可行性研究，并完成可行性研究報告，提交集團(tuán)董事長和政府相關(guān)部門。對于這個任務(wù)安排，有如下理解：新委派的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，新項(xiàng)目地塊可行性研究，根據(jù)公司資源，要委托咨詢公司完成，還要作市場調(diào)查，資料分析，要提出定性定量的科學(xué)的可行性研究報告。合同部門經(jīng)理認(rèn)為，委托咨詢公司，作的是一個可批性研究報告。就是這種任務(wù)安排造成職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理不同的理解。因此，對一項(xiàng)工作安排，必須有一個目標(biāo)。對目標(biāo)的要求必須是：
■ 確定，而不是籠統(tǒng)的；
■ 不要過于復(fù)雜；
■ 可以度量，可以驗(yàn)證的；
■ 范圍適當(dāng)，具有挑戰(zhàn)性的；
■ 現(xiàn)實(shí)，可以達(dá)到的；
■ 建立在資源范圍之內(nèi)的；
■ 與可以得到的資源或預(yù)期的資源相符的；
■ 與組織計(jì)劃、法規(guī)和流程相符的。
一旦項(xiàng)目的目標(biāo)被確定下來，就需要對子目標(biāo)進(jìn)行定義，以便對費(fèi)用和過程進(jìn)行跟蹤。
房地產(chǎn)開發(fā)確定目標(biāo)管理是基于以下幾點(diǎn)：
■ 是主動管理而不是被動管理；
■ 是面向結(jié)果的，注重成就；
■ 是專注于于提高個體和組織效率的變革。
房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)管理是將項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，將項(xiàng)目目標(biāo)和組織的子單元的目標(biāo)統(tǒng)一起來，將項(xiàng)目目標(biāo)和個體目標(biāo)統(tǒng)一起來的系統(tǒng)方法。如果沒有正確的目標(biāo)，就無法知道路線是否正確；沒有目標(biāo)，就很難參照原先的預(yù)期對結(jié)果進(jìn)行測評；項(xiàng)目目標(biāo)被用來確定個體目標(biāo)，后者會使整體的效率達(dá)到最優(yōu)。
二、沖突的環(huán)境
在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，沖突是無法避免的。但是，沖突極其解決方案是可以預(yù)先計(jì)劃的。如在房地產(chǎn)開發(fā)執(zhí)行組織內(nèi)各部門之間對彼此的角色和責(zé)任存在誤解的情況下，沖突就很容易產(chǎn)生。其解決辦法是，無論在項(xiàng)目層次還是在公司范圍，通過使用諸如線性責(zé)任圖之類的文檔，就可以建立起正規(guī)的組織程序。就是必須相互依靠的人之間的合作。如果沒有這些，就會產(chǎn)生普遍的猜疑，而且工作文檔也會增加。
在開發(fā)項(xiàng)目中常見的沖突有：
◆人力資源 ◆技術(shù)見解和權(quán)衡 ◆基本開發(fā)和建設(shè)費(fèi)用 ◆管理程序
◆責(zé)任 ◆設(shè)備 ◆成本 ◆優(yōu)先權(quán) ◆進(jìn)度計(jì)劃 ◆個性沖突
其中每一類沖突的激烈程度，在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目整個生命周期中是有所變化的。其相對劇烈程度受下列因素影響：
◆逼近項(xiàng)目的約束條件 在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，約束條件是很多的，如沒有資金、錯過售房最佳時期